Управление персоналом в условиях кризиса

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих  индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.

Рис. 5. Модель менеджера антикризисного управления

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, тактичность, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникативная сеть имеет два  контура — личностный и информационный.

К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и так далее.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен  на внешний мир) и интроверт (направлен  на внутренний мир). Экстраверт -общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Интроверт - замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция.

По темпераменту существуют четыре основных типа личности: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. Но чаще всего преобладают смешанные типы темпераментов.

Уровень интеллекта имеет  три отметки: низкий, средний и  высокий. Очевидно, что решение проблем  комплексного характера, возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий  является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. О.Ю. Кирилловой разработана ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ, приведенная ниже на рисунке 6 [3].

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия  соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. Данный комплекс ролей показывает, что исполнение комплексной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Рис.6. Ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ

 

3.4. КАДРОВЫЙ АУДИТ

По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле «кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям» [1].

Предметом оценки кадрового аудита является:

- адекватность кадрового  потенциала совокупного работника  задачам предприятия;

- соответствие численности профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

- влияние профессиональных  и личностных качеств отдельных  работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Принципиальная схема  кадрового аудита приведена на рис.7.

Рис. 7. Принципиальная схема кадрового  аудита

Из рисунка видно, что  одним из вопросов финансового аудита может быть кадровый аудит, т.е. персональное выявление ошибок, объективных или субъективных виновников получения убытков и определение объектов, приносящих фирме наибольшую прибыль. Причем этот анализ спускается до конкретного структурного подразделения и, по возможности, до конкретного исполнителя. На основе данного анализа предлагается провести на предприятии работу по оценке, подготовке, переподготовке или подбору кадров.

Кадровые направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач, которые стоят перед территориальными агентствами по банкротству и несостоятельности и кризисными предприятиями.

Из схемы видно, что  одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.

Кадровый аудит командной компетентности кризисного предприятия (КК) направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии выхода из создавшейся ситуации. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

Варианты банкротства предприятия или вывода его из кризисной ситуации определяют организационную структуру предприятия и адаптацию системы управления персоналом к данной структуре. Этому процессу способствует кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП). Задача данного направления кадрового аудита - установить кадровую структуру, отвечающую сложившейся ситуации и способную реализовать план финансового оздоровления, не увлекаясь масштабными сокращениями персонала.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

Основные направления  деятельности по кадровому аудиту приведены в таблице 6.

Таблица 6 Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита 

Этапы кадровой работы	Объекты кадровой работы
	а) управленческая команда	б) управленец высшего  звена
1 .Создание структуры	- определенность функциональной  структуры управления; - адекватность задачам  и условиям деятельности; - организационная структура.
2.Планирование потребности  в кадрах	оценка «наполненности оргструктуры кадрами» и перспективной потребности.	- прогноз кадровой  потребности по должностям.
3.Институализация деятельности -	- закрепленность в  нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, схем взаимодействия с коллегами
4.Набор (отбор) персонала	- наличие способов  привлечения и включения персонала  в управленческую команду.	- наличие способов  привлечения специалистов и включения  их в работу.
5. Обучение	- осознание проблем  в деятельности группы; - оценка потенциала развитии группы в целом.	- сознание проблем  в деятельности; - оценка потенциала  развития.
6. Оценка	- сбалансированность  персонала по качественному составу; - оснащенность средствами  групповой работы; - определенность управленческой  команды по целям и средствам деятельности.	- степень соответствия  требованиям деятельности; - степень удовлетворенности  работой и включенности в команду; - прогноз профессионального  роста и соответствия.
7. Стимулирование труда	- наличие эффективных  форм оплаты и поощрения.	- оценка степени удовлетворенности  оплатой собственного труда; - владение эффективными  схемами оплаты труда.
8. Продвижение	- наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу.	- сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры; - знание альтернативных  мест работы и содержания деятельности.

В рамках выделенных направлений  кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

- анализ нормативных  документов предприятия (положение,  структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

- анализ кадрового  потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

Результатом кадрового аудита является всесторонняя оценка кадрового потенциала на кризисном предприятии.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

модели активов (затратный подход);

модели полезности.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):

- учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

- долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого  капитала»;

- нормативные сроки  амортизации;

- списание потерь.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:

- оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

- оценка экономических  последствий трудового поведения  людей в результате проведения  тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т.п.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность  персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для  оценки профессионально-личностных качеств  отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала (см. таблицу 7).

Таблица 7 «Статус» специалиста профессионально-личностной оценки

Последующей стадией  кадрового аудита является реструктуризация кадрового потенциала предприятия. На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.

Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями кадрового потенциала, указанными выше, необходимы следующие данные:

- численность высвобождаемых  работников;

- их профессионально-квалификационный  состав в сравнении с потребностями  на рынке труда;

- половозрастной состав;

- численность требующих  переподготовки для последующего  трудоустройства;

- численность нуждающихся  в конкретных мерах социальной  за щиты;

- численность и профессиональный  состав требующихся кадров для  нового производства (по бизнес-плану  инновационного проекта).

Структура затрат на реструктуризацию кадрового потенциала включает в себя расходы:

- подготовку, переподготовку  и повышение квалификации кадров;

- на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

- на высвобождение  излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:

1. Выявление ядра кадрового  потенциала, представляющего особую  ценность для предприятия.

2. Проведение кадрового  аудита и оценки кадрового  потенциала с целью определения:

- степени влияния кадрового  потенциала на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);

- степени влияния кадрового  потенциала на инвестиционную  привлекательность предприятия;

- объемы затрат на  реструктуризацию кадрового потенциала.

3. Разработка и реализация  мер по сохранению и развитию  кадрового потенциала.

4. Реструктуризация кадрового  потенциала.

4.1. Типы кадровых политик

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по следующей схеме.

Организационно-штатная  политика - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.