5. Культура работника.
Ее правомерно представить в
виде совокупности нравственной
культуры и культуры труда.
Нравственная культура имеет
внешнюю составляющую, которая проявляется
в поведении человека, знании
им этикета, правил поведения,
хороших манер. Внутреннюю культуру
составляет нравственность его
мышления, ценностные ориентации, убеждения
и культура чувств, умение эмпатически
воспринимать состояния других людей,
сопереживать. Культуру труда определяют
исходя из уровня образования и квалификации
работника, его отношения к труду, дисциплинированности,
исполнительности, творчества.
Уникальность организационной
культуры имеет свои критерии.
Перечислим их в виде особенностей
культуры прогрессивной организации.
1. Культура должна быть
ценна; это позволит фирме вести
дела таким образом, чтобы добавлять
ценность фирме в виде высоких
продаж, низких затрат и т.п.
Прекрасное финансовое положение
является экономической концепцией;
соответственно культура, если она
призвана привести к хорошему
финансовому положению, должна
иметь положительные экономические
следствия.
2. Культура должна быть
редка; она должна иметь признаки
и характеристики, которые не
являются общими с культурами
большинства других фирм.
3. Культура должна быть
неподражаема; если компания "А",
например, является поразительно
успешной, компания "В" не может
надеяться достичь сопоставимого
успеха, делая попытки копировать
культуру компании "А". Компания
"В" будет всегда оставаться
на втором плане, делая подобные
усилия.
Авторы известного
бестселлера "В поисках успешного
управления" Т. Питере и Р.
Уотермен, как упоминалось ранее, обнаружили
связь между культурой и успехом в работе
организации. Взяв за образец успешные
американские фирмы и описав управленческую
практику, они "вывели" ряд верований
и ценностей организационной культуры,
приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия. Согласно
этой ценности, решения принимаются
даже в условиях недостатка
информации. Откладывание решений
равносильно их неприятию.
2. Связь с потребителем.
Для успешно действующих компаний
потребитель представляет фокус
в их работе, т.к. именно от
него поступает главная информация
для организации. Удовлетворенность
потребителя составляет сердцевину
организационной культуры компании.
3. Автономия
и предприимчивость. Компании, борющиеся
с недостатком нововведений и бюрократией,
"делятся" на более мелкие управленческие
части и предоставляют им, а также отдельным
индивидам определенную степень самостоятельности,
необходимой для проявления творчества
и риска. Эта культурная норма поддерживается
в организации через распространение
легенд и историй о своих собственных
"эдисонах" и "фордах".
4. Производительность от
человека. Данная ценность провозглашает
человека наиболее важным активом
организации. При этом эффективность
организации измеряется через
удовлетворенность ее членов. Вера
в то, что уважительное отношение
к людям ведет к успеху, лежит
в основе культуры подобных
организаций.
5. Знай то, чем управляешь.
В соответствии с этой глубоко
укоренившейся нормой успешных
компаний ожидается, что они
управляются не из-за закрытых
дверей кабинетов руководителей,
а через посещения руководителями
управляемых ими объектов и
через непосредственные контакты
с подчиненными на местах их
работы.
6. Не занимайся тем,
чего не знаешь. Данное положение
относится к разряду важных
характеристик культуры
успешно действующих
фирм. Эти фирмы не приемлют
диверсификации в сторону от
основного бизнеса.
7. Простые структуры и
мало управленцев. Типичным для
успешно действующих компаний
является наличие небольшого
числа уровней управления и
сравнительно небольшого штата
управленческих работников, особенно
в высшем эшелоне. Положение
менеджера в таких компаниях
определяется не количеством
его подчиненных, а его влиянием
на дела организации и, главное,
на результаты. Согласно этой
культурной ценности, менеджеры
больше ориентируются на уровень выполнения
подчиненными своей работы, а не на наращивание
штатов.
8. Одновременная гибкость
и жесткость в организации.
Высокая организованность в компаниях
достигается за счет того, что
все работники понимают ценности
компании и верят в них. Это
жестко связывает и интегрирует
коллектив. Гибкость обеспечивается
посредством сведения к минимуму
"руководящих" вмешательств
и минимизации числа регулирующих
правил и процедур, что поощряет
новаторство работников и их
стремление брать на себя риск.
В итоге жесткая структура
разделяемых культурных ценностей
делает возможной гибкую структуру
административного контроля.
Таким образом, можно
резюмировать, что организационная
культура обладает рядом важных
характеристик. Ниже перечислены
те из них, которые не вызывают
у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные
формы поведения. Члены организации,
взаимодействуя друг с другом,
прибегают к общему языку, терминологии,
а также ритуалам для проявления
уважения друг к другу или
демонстрации приемлемого поведения
кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие
стандарты поведения определяют
отношение к работе, во многих
организациях они сводятся к
формуле: "Не надо работать
слишком много и не надо
работать слишком мало".
3. Доминирующие ценности.
Ожидается, что основные ценности,
которых придерживается организация,
должны разделять и ее члены.
Типичными примерами могут служить
высокое качество продукции, редкие
прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией
выработана политика, отражающая
ее убеждения в том, как надлежит
обращаться с сотрудниками и/или
клиентами компании.
5. Правила. В организациях
имеются жесткие правила поведения.
Вновь принятые на работу сотрудники
должны их усвоить, чтобы стать
полноправными членами организации.
6. Организационный климат.
Это то общее ощущение, которое
создается физической организацией
пространства, стилем общения сотрудников
между собой и формой поведения
сотрудников по отношению к
клиентам и посторонним лицам.
Таким образом, культура влияет
на принятый в организации стиль
мышления и анализа, воздействуя, следовательно,
и на процесс формирования стратегии.
Она действует как некий фильтр,
последовательно отсеивающий посылки
для принятия решений. В результате организации
с разными культурами, но действующие
в одном окружении, воспринимают внешнюю
среду по-своему и видят только то, что
они хотят и готовы увидеть. Организация
развивает «доминирующую логику», действующую
как информационный фильтр, который в
процессе создания стратегии акцентирует
одни данные и игнорирует другие.
1.2. Функции и элементы
корпоративной культуры
Функции организационной
культуры
Кроме структурной
составляющей природы организационной
культуры, необходимо отметить и
ее процессуальный характер. Важным
элементом, связующим остальные
элементы, являются коммуникации. Именно
в ходе взаимодействия и информационного
обмена порождаются разделяемые
представления и ценности.
В.А. Спивак выделяет функции
организационной культуры, в определении
их опираясь на аналогичные, как нам кажется,
общие функции культуры:
1) Продуцирование и накопление
духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная - сравнение
реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и
регулирующая - применение культуры
как индикатора и регулятора
поведения;
4) Опознавательная - способ
включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая - участие
культуры в определении человеком и социумом
смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная - через
ценности, принятые обществом, нормы поведения
и другие элементы культуры обеспечивается
взаимопонимание членов общества и их
взаимодействие;
7) Функция общественной
памяти, сохранения и накопления
человеческого опыта;
8) Рекреативная - восстановления
духовных сил в процессе восприятия или
включения в культурную деятельность.
По мнению М.М. Алексеевой,
наиболее полно организационную
культуру характеризуют следующие
ее функции:
1. Охранная: культура служит
своеобразным барьером для проникновения
нежелательных тенденций и отрицательных
ценностей, характерных для внешней
среды. Таким образом, она нейтрализует
действие негативных внешних
факторов. Организационная культура
как сознательно формируемый
феномен четко определяет границы,
в рамках которых прекращается
действие механизма цен и неопределенность
уступает место целенаправленным
и планомерным действиям предпринимателей
и управляющих. Она включает
в себя специфическую систему
ценностей, особый климат и
способы взаимодействия участников
организации и тем самым создает
неповторимый облик фирмы, позволяющий
отличать ее от других фирм,
субъектов хозяйственной жизни
и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая: прививая
определенную систему ценностей,
синтезирующую интересы всех
уровней организации, организационная
культура создает ощущение идентичности
у индивидов и групп - ее
участников. Это позволяет каждому
субъекту внутрифирменной жизни:
- лучше осознать цели
организации;
- приобрести наиболее
благоприятное впечатление о
фирме, в которой он работает;
- ощутить себя частью
единой системы и определить
свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая: организационная
культура включает в себя неформальные,
неписаные правила, которые указывают
на то, как люди должны вести
себя в процессе работы. Эти
правила определяют привычные
способы действий в организации:
последовательность совершения
работ, характер рабочих контактов,
формы обмена информацией и
т.д. Таким образом задаются однозначность
и упорядоченность основных хозяйственных
актов.
Интегрирующая и регулирующая
функции способствуют росту производительности
в организации, поскольку:
- ощущение идентичности
и восприятие ценностей организации
позволяют повысить целеустремленность
и настойчивость участников организации
в выполнении своих задач;
- наличие неформальных
правил, упорядочивающих организационную
деятельность и устраняющих несогласованность
и разно направленность действий,
создает экономию времени в
каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая, или функция
субститута формальных отношений:
сильная организационная культура,
способная к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов,
позволяет фирме не прибегать
к чрезмерному усложнению формальной
структуры и увеличению потока официальной
информации и распоряжений. Таким образом,
происходит экономия на издержках управления
в организации. В качестве возражения
данному тезису может быть приведен аргумент
о том, что создание и управление культурой
также требуют определенных затрат. Однако
культура, в отличие от формального механизма,
в большей своей части самовоспроизводящийся
феномен - самовоспроизводятся
язык культуры, культурные
коммуникации, привычные формы поведения
в рамках культурной среды.
Не связаны с формальным регулированием
личные качества и энергетический
потенциал лидеров психологической
культуры организации. Поэтому
многие элементы культуры для
своего воспроизводства не требуют
специальных усилий и затрат.
5. Адаптивная: наличие организационной
культуры предполагает взаимное приспособление
работников к организации и организации
к работнику. Она позволяет новым работникам
наиболее эффект!"но "вписаться"
в хозяйственную систему и способ человеческих
взаимодействий, характерный для данной
организации. Адаптация осуществляется
посредством совокупности мер, называемых
социализацией. В свою очередь, возможен
противоположный процесс - индивидуализация,
когда фирма организует свою деятельность
таким образом, чтобы максимально использовать
личностный потенциал и возможности индивида
для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая:
культура всегда связана с
образовательным, воспитательным
эффектом. Фирмы похожи на большие
семьи, поэтому управляющие должны
заботиться о подготовке и
образовании своих работников. Результатом
таких усилий является увеличение
"человеческого капитала", т.е.
приращение знаний и навыков
работников, которые фирма может
использовать для достижения
своих целей. Таким образом организация
расширяет количество и качество экономических
ресурсов, находящихся в ее распоряжении.