Управление товарным ассортиментом

Анализ жизненного цикла товара показывает, что объем продаж в  натуральном и стоимостном измерении  по фазам жизненного цикла неодинаков (рис.1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Жизненный цикл изделия

В фазах внедрения, роста и созревания объем продаж увеличивается и  достигает своего апогея в конце  фазы созревания товара. В фазе насыщения  и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в фазе внедрения и созревания, а в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

В фазах внедрения, роста и созревания объем продаж увеличивается и  достигает своего апогея в конце  фазы созревания товара. В фазе насыщения и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в фазе внедрения и созревания, а в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Большинство товаров на рынке находится  в стадии зрелости. Поэтому основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Тем не менее падение сбыта в  любом случае неизбежно. Оно может  быть медленным, быстрым или опуститься до некоторого низкого уровня и оставаться на нем в течение многих лет. Если своевременно не исключить из ассортимента устаревший товар, то он станет препятствием на пути его замены, причиной низкой рентабельности продаж.

Основная идея планирования ассортимента состоит в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли от стадий жизненного цикла товаров. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрического ряда изделия должно планироваться в той последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли оставалась относительно постоянной. Предприятие должно постоянно планировать переход от одной стадии жизненного цикла товаров к другой, оптимизировать ассортимент товаров, одновременно продающихся на рынке и различающихся по степени новизны.

Планирование ассортимента рекомендуется  осуществлять на основе следующего подхода (метода). Целесообразно весь ассортимент  товаров, планируемый к продаже, разбить на следующие ассортиментные группы:

- основную, включающую товары, находящиеся  в стадии роста и приносящие  основную долю прибыли;

- поддерживающую, состоящую из товаров,  стабилизирующих доходы от продаж  и находящиеся в стадии зрелости;

- стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;

- тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи  основных товарных групп и  находящиеся в стадии роста  и зрелости;

- снимаемую с продажи и включающую  товары, находящиеся в стадии  насыщения и спада.

Маркетинг пока не выработал рекомендаций, какое количество товарных групп предприятие должно одновременно продавать на рынке. Однако на первой стадии внедрения на рынок выводят обычно самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ассортимент расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны оставаться только один - два вида наиболее ходовых товаров. Доля основной группы товаров должна составлять 75-85% всего ассортимента товаров. Особенно тщательно необходимо планировать своевременное снятие товаров с продажи, поскольку задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж. Это обуславливается следующими причинами:

- скоплением устаревших товаров в каналах сбыта;

- увеличением расходов на рекламу;

- увеличением трудоемкости и затрат  на сбыт;

- снижением престижа предприятия  и др.

Специалисты отмечают, что при планировании ассортимента следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к пополнение ассортимента новыми товарами или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным изделиям вряд ли принесет результат. Необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры товарного ассортимента.

Обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла  товара позволяет установить очередность  замены старых товаров новыми, что  намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда  товар включается в ассортимент по мере готовности.

Функция контроля ассортимента связана  с такими областями менеджмента, как управление товарными запасами, управление поставками, а также подразумевает  повседневный контроль структуры ассортимента.

Таким образом, управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

1.3 Методы оценки  эффективности товарного ассортимента

При анализе  ассортимента, конечно, не стоит забывать об абсолютных объемах продаж каждой из ассортиментных групп (или ассортиментных позиций). Известно классическое распределение  «20 / 80», когда 20 % ассортиментных групп дают 80 % в общем объеме продаж (правило Парето).Анализ доли продаж в общем обороте для каждой из групп необходим для перераспределения внимания и усилий по работе с ассортиментом. Наиболее важным группам должно быть уделено большее внимание, отдача от приложенных усилий будет максимальна для групп, занимающих большую долю в объеме продаж.

Однако это  не означает, что ассортиментные группы (позиции) с небольшим объемом  продаж немедленно должны быть закрыты. Решение о закрытии обязательно должно приниматься взвешенно, с учетом остальных факторов и показателей, а также возможных перспектив развития.

При всех многочисленных плюсах данного метода существует один значительный минус: данный метод не позволяет оценивать сезонные колебания спроса.

Сезонные товары из группы «А» могут мигрировать  и в группу «В» и в группу «С», ложась серьезным грузом в товарные компании, а непродуманное сокращение группы «С» может привести к сокращению ассортимента и как следствие  снижению оборота. В тоже время, оставшиеся товары распределятся снова по тому же принципу.

Для принятия решения  об оптимизации ассортимента и структуры  товарных запасов наиболее прогрессивные  руководители используют сочетание  АВС-анализа и XYZ - анализа,

XYZ-анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов или бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и т.п.).

Результатом XYZ-анализа  является группировка ресурсов по трем категориям:

Категория X - группы товаров, характеризуются стабильной величиной потребления и высокими возможностями прогнозирования.

Категория Y - группы товаров, характеризуются известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z - группы товаров с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Группу X попадают товары с колебанием продаж в течение года от 5 до 15%, в группу Y - от 15 до 50%, в группу Z попадают товары с непредсказуемыми колебаниями продаж и, как следствие, не поддающиеся прогнозу.

В сочетании  с АВС - анализом XYZ- анализ позволяет  выявлять безусловных лидеров (группы АХ) и аутсайдеров (СZ). Всего при проведении совмещенного анализа получаем девять групп товаров:

AX, AY, AZ

BX, BY, BZ

CX, CY, CZ

Наибольшее внимание необходимо уделить наполнению групп АХ, АY, так как их формируют товары, обеспечивающие максимальный объем продаж и пользующиеся стабильным спросом. Часто необходимо уменьшить долю товаров группы Z и тем самым освободить оборотные средства, которые можно направить на наполнение более важных групп.

Для оптимизации ассортиментной политики следует постоянно осуществлять мониторинг не только всего ассортимента, но и больше внимания уделять группам, обеспечивающим максимальный объем продаж (группа А) и пользующихся постоянным спросом (группа Х).

Еще одним методом оценки товарного ассортимента является маржинальная рентабельность

Прибыль на единицу продукции  в традиционном подходе определяется по формуле:

Прибыль на единицу = Цена - (Прямые затраты + Доля накладных расходов).

Доля накладных расходов определяется таким образом, чтобы  разнести весь объем накладных расходов по всем видам продукции пропорционально некоторому показателю (например, пропорционально объему продаж или фонду заработной платы основных рабочих).

Таким образом, прибыль на единицу продукции зависит от выбранной базы разнесения накладных  расходов. Кроме того, при уменьшении объема выпуска условно-постоянные расходы меняются слабо, так что доля накладных расходов увеличивается. Поэтому сокращение объема выпуска одного вида продукции приводит к росту себестоимости остальной выпускаемой продукции.

Для более корректной оценки выгодности ассортимента вводятся показатели маржинальной прибыли единицы продукции:

Маржинальная прибыль = Цена - Прямые затраты и маржинальной рентабельности единицы продукции:

Маржинальная рентабельность = Маржинальная прибыль / Прямые затраты.

При этом для прибыльной работы компании сумма маржинальной прибыли по всем видам продукции  должна покрывать сумму накладных  расходов.

Маржинальная рентабельность отражает, какой доход получит  компания на вложенный рубль в  прямые затраты на выпуск продукции. Для торговой компании маржинальная рентабельность аналогична показателю наценки на товар.

С точки зрения отдачи на вложенные средства в прямые затраты  выгодно выпускать продукцию  с большей маржинальной рентабельностью.

Но возникает вопрос: до какого уровня необходимо увеличивать выпуск продукции с высокой маржинальной рентабельностью? Это необходимо делать до тех пор, пока не будет достигнут уровень максимально возможных продаж.

Помимо показателя прибыльности очень важным критерием является показатель скорости оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости  может быть рассчитан как для  всего объема оборотного капитала, вложенного в товарную группу (запасы сырья, незавершенное производство, готовая продукция, дебиторская  задолженность, (минус) кредиторская задолженность), так и для отдельных его составляющих, например оборачиваемости запасов готовой продукции или оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ).

Оборачиваемость сырья (мес.) =Средний остаток сырья за месяц / Расход сырья за месяц

Оборачиваемость товара (мес.)=Средний  остаток товара за месяц / Продажи  за месяц

Оборачиваемость ДЗ (мес.)=Средний  остаток ДЗ за месяц / Оплата от клиентов за месяц

Коэффициент оборачиваемости  показывает среднюю скорость обращения  статей оборотного капитала. Для ассортиментных групп наиболее просто вычисляется и наиболее информативен коэффициент оборачиваемости товара, который показывает среднее время нахождения товара на складе.

Для торговой компании нормальным уровнем оборачиваемости можно  считать оборачиваемость 1-2 месяца. Естественно, скорость оборачиваемости зависит от специфики бизнеса. Для некоторых компаний оборачиваемость может составлять 1-2 недели, для других - 3-5 месяцев.

Если же оценить удельную наценку (наценка / оборачиваемость), то эффективность у группы 2 будет намного выше (16 % в месяц против 7 %).

Важно отметить, что высокая  оборачиваемость хороша только в  том случае, если складской запас  в анализируемом периоде был  достаточным. Ведь повышать оборачиваемость  можно не только за счет увеличения продаж (что хорошо), но и искусственно (что плохо) за счет неоправданного сокращения складских запасов. Поэтому анализируя значение оборачиваемости, нужно проверить, не был ли складской запас (при высокой оборачиваемости) слишком низким.

Причинами образования плохо реализуемой продукции (неликвидов) могут быть:

- снижение спроса  в связи с появлением конкуренции  (появление непосредственного конкурента  либо снижение спроса на этот  вид продукции на рынке в  результате появления аналогичного  товара);

- снижение спроса  в связи с потерей клиентов (проанализируйте текучесть ваших  клиентов, их доли, тогда можно  будет сделать вывод о риске  ухода (перехода) вашего клиента  к конкуренту);

- ошибочные  закупки излишнего количества  товара (бывает трудно «угадать», особенно если этот процесс полностью зависит от человеческого фактора);

- ошибочные  закупки устаревших товаров (каждый  товар имеет свой «жизненный  цикл», и закупщику не следует  опираться исключительно на предыдущий  опыт - это может привести к  образованию неликвидов);

- другие причины,  связанные со складской деятельностью  (порча товаров из-за повреждений,  повышенной влажности; брак, не  замененный поставщиком по рекламациям;  оприходование по ошибке; пересортица  в поставках; потери на складе  из-за небрежности в указании адресов, обнаруженные при инвентаризации).

Аналогично  может быть рассчитан показатель удельной маржинальной рентабельности, который учитывает оборачиваемость  продукции и имеет смысл доходности за период (например, за месяц):