Управление товарным ассортиментом

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рис.2.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.9 - Содержание политики управления запасами

В рассматриваемой организации  осуществляется только оперативный  учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании  действующих форм учета и отчетности. Для этого в организации используется автоматизированная система управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

Определим эффективность использования  товарных запасов в рассматриваемой  организации. Она может быть определена как по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

; (2.7)

, (2.8)

где Эф1, Эф2 - показатели эффективности использования товарных ресурсов соответственно по товарообороту и прибыли;

Преал - прибыль от реализации товаров;

РТО - розничный товарооборот;

П - объем поступления;

ТЗср - средняя величина товарного  запаса, руб.

Таблица 2.8 - Эффективность использования товарных запасов

Показатель	2008 г.	2009 г.	Отклонение
Эффективность использования товарных запасов по товарообороту, руб.	1,333	1,114	-0,219
Эффективность использования товарных запасов по прибыли, руб.	0,266	0,223	-0,043

Из таблицы 2.8 видим, что эффективность  использования товарных запасов  снизилась. Если в 2008 году один рубль, вложенный  в товарные ресурсы, приносил 1,333 руб. товарооборота и 26,6 копейки прибыли, то в 2009 году 1 рубль в товарных запасах  принес 1,114 руб. объема розничной торговли и 22,3 копейки прибыли. Снижение эффективности использования товарных запасов говорит о необходимости улучшения процесса управления запасами в региональном «Ювелирная сеть - 585» в Волжском.

По распределению функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации (табл.2.9) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом  руководителя отдела по работе с клиентами  базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации - торговле ювелирного изделия), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

- основная, включающая товары, находящиеся  в стадии роста и приносящие  основную долю прибыли (подвески, кольца);

- поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (обручальные кольца);

- тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи  основных товарных групп и  находящиеся в стадии зрелости  или упадка (детские украшения, браслеты, броши).

Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют  выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в организации  осуществляется на основе диагноза ассортиментного  портфеля с использованием матрицы «рост - доля рынка»

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок (в нашем  случае - ювелирный рынок) по двум независимым  измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия. Для любого из видов деятельности или вида товара можно найти место на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.

Для «звезд» в организации принята  стратегия сохранения лидерства  на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет  оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы  руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.2.10 видим, что необходимо:

- сокращать объемы продаж браслетов;

- расширять ассортимент детских  украшений и колец;

- максимизировать прибыль от  продажи обручальных колец;

- увеличивать объемы продаж  подвесок.

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

В заключение сделаем следующие  выводы. Планирование ассортимента на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии  требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами  ведет стратегическое управление ассортиментными  группами, следит за сбалансированностью  ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли ювелирными изделиями, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

3. Совершенствование  процесса управления ассортиментом в ООО «Ювелирная сеть - 585»

3.1 Совершенствование  методов управления ассортиментом  на основе «директ-костинга».  Организация центров ответственности

Существующие  в настоящее время методы определения  перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

- классический (традиционный) подход;

- решение на  основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ООО «Ювелирная сеть - 585» в Волжском. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли  торгового предприятия составляет прибыль от реализации подвесок (41%). Также существенную часть прибыли  приносят продажи обручальных колец  и кольца (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи браслетов и брошей необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение  постоянных и переменных издержек при  изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что  покупательский спрос позволяет  увеличивать продажи подвесок на 22% и руководитель на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить браслетов и брошей из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок подвесок, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа  до принятия такого решения составляла 391,3 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Валовая  маржа по ассортиментным группам  и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

Броши	Обручальные кольца	Подвески	Украшения для детей	Кольца	Браслеты	Всего
19,72	86,68	145,032	39,034	77,314	24,12	19,72

 

После исключения ассортиментных групп: брошей и браслетов  из ассортимента высвобождение оборотных  средств составит 1254,1 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 изделий подвесок. Количество проданных в год возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 7119.282 тыс. руб. Переменные издержки составляют 0.188 тыс. руб. на одну подвеску, а на весь объем - 0,188*1587 = 298,356 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам подвесок составит 1187,076 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту - 2486,764 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении браслетов и брошей из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек подвесок выше переменных издержек обручальных колец и брошей.

Таблица 3.2 - Валовая  маржа по ассортиментным группам  и в целом по ассортименту после  принятия управленческого решения, тыс. руб.

Обручальные кольца	Подвески	Украшения для детей	Кольца	Обручальные кольца
554,680	1187,076	250,698	494,310	2486,764

 

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж браслетов и брошей будет  неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности  продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».