Вдосконалення системи управління організації (на базі ТОВ «Мамин хліб»)

 

З таблиці 2.7 видно, що середній період обороту дебіторської заборгованості збільшився на 49,3, що є  негативною тенденцією, коефіцієнт оберненості кредиторської заборгованості збільшився на 27, а коефіцієнт оберненості поточних активів на 0,6. Середній період обороту поточних активів зменшився на 0,3, абсолютне визволення оборотних засобів - на 37570,1, коефіцієнт оберненості дебіторської заборгованості – на 28,5, а середній період погашення кредиторської заборгованості – на 3,6.

8. Аналіз  собівартості продукції

У складі собівартості виробництва  хліба та хлібобулочних виробів  половину витрат формує борошно, крім цього значними є витрати на оплату праці (30%), витрати на газ для випікання (10%), а також інші витрати – олія, дріжджі, сіль, бензин тощо. У 2012 році внаслідок зростання собівартості виробництва почала виробники почали підвищувати ціну. 

Таблиця 2.8 – Собівартість продукції

Показник	Роки			Відхилення
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011	2012/2010
Собівартість	1488	943	1270	-545	327	-218

 

Як видно з таблиці собівартість у 2012 році в порівнянні з 2010 роком знизилася на 218 тис. грн., але в порівнянні з 2011 роком зросла на 327 тис. грн. Зростання пов’язане зі збільшення обсягу виробництва у 2012 році.

9. Аналіз ризиків організації

Фактори ризику стосовно фінансово-господарського стану ТОВ «Мамин хліб»:

- ризик отримати збитки  із-за зростання світових цін  на продовольче зерно та борошно а також зростання ціни на цукор, сіль, дріжджі, транспортні перевезення, газ, електроенергію, державного регулювання на хлібобулочні вироби (частка регульованих хлібів становить 50,3%) та обмеження рівня рентабельності на хліб та хлібобулочні вироби.

- ризик зростаючої  конкуренції на ринку збуту  продукції підприємства.

- ризик ступеню зносу  окремих основних фондів.

- кредитний ризик – несвоєчасне погашення кредиту. Специфіка роботи банку, що кредитує підприємство, не дає можливості переглядати діючі кредитні договори на тривалий термін з графіком погашення кредиту.

Політичні та макроекономічні  ризики ТОВ «Мамин хліб»:     

- ризик погіршення  загальної економічної ситуації  в Україні та ризик зміни  валютного курсу. 

 

 

Розділ 3. Організаційно-економічне забезпечення удосконалення системи управління

3.1 Комплексно-цільова  програма реформування системи  управління організацією та і  її організаційної структури

 

У діяльності ТОВ «Мамин хліб» існують деякі проблеми, які необхідно вирішувати, що підвищувати  конкурентоспроможність підприємства. Всі проблеми та їх характеристики занесемо в таблицю 3.1.

 

Таблиця 3.1 –  Каталог проблем і їх характеристики

Найменування проблеми	Характеристика проблеми		Показники, зміни, які свідчать про  розвиток проблеми
1.Нестабільний фінансово-господарський стан	1. Сфера виникнення – зовнішнє середовище. 2. Високий коефіцієнт співвідношення позикового до власного капіталу 3. Значення для підприємства – вище середнього		Нестача коштів, необхідність залучення  додаткових кредитних ресурсів
2.Знос окремих основних фондів	1. Сфера виникнення – зовнішнє середовище. 2. Необхідність залучення інвестицій в основне технологічне обладнання 3. Значення для підприємства - середнє		Збільшення тривалості циклу виготовлення виробів
3.Оновлення кадрового складу	1.Сфера виникнення – внутрішнє середовище 2.Зменшення кількості молодих спеціалістів 3.Значення для підприємства – вище середнього		Зменшення питомої ваги середньої  та нижчої ланки
4.Низький рівень фондовіддачі		1. Сфера виникнення – зовнішнє середовище 2. Значення для підприємства – нижче середнього	Досить низький рівень об’єму продукції  відносно до показника фондовіддачі
5.Низький рівень матеріаловіддачі		1. Сфера виникнення – зовнішнє середовище 2. Значення для підприємства – нижче середнього	Високий рівень матеріальних витрат при низькому рівні обсягу виробництва  Високий рівень матеріальних витрат при низькому рівні обсягу виробництва
6.Нестабільна конкурентна спроможність		1. Сфера виникнення – зовнішнє та внутрішнє середовище 2. Значення для підприємства – середнє.	Нестабільність фінансово-господарської  діяльності підприємства
7.Низький культурно-технічний рівень		1. Сфера виникнення – внутрішнє середовище 2. Значення для підприємства – високе	Низькиій показник працеємності
8.Низький рівень кваліфікації персоналу		1.Сфера виникнення внутрішнє середовище 2.Значення для підприємства – високе	Частина робітників не мають вищої  освіти, велика кількість працівників  похилого віку
9. Неефективна система управління підприємством		1.Сфера виникнення – внутрішнє середовище 2.Значення для підприємства – високе.	Показники 6, 7, 3, 1

 

Для того, щоб вирішити поставлені проблеми на підприємстві визначимо їх нагальність, та порядок.

Рисунок 3.1 Дерево проблем ТОВ «Мамин хліб»

Найбільш важливим показником розвитку підприємства ТОВ «Мамин хліб» є забезпечення ефективності управління підприємством та впровадження стратегії інноваційного потенціалу підприємства.

У найбільш загальному вигляді  основним індикативним показником розвитку ТОВ «Мамин хліб» є забезпечення випуску близько ста тонн хлібобулочних і кондитерських виробів на добу на період 2016-2017  рр. і 80-85  тонн/добу до 2015  р. (рисунок 3.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 Дерево цілей, основні складові та напрями реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»

 

Рисунок 3.3. Дерево рішень, основні напрями реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»

Для досягнення такої  продуктивності та задоволення вимог і смаків споживачів необхідно: 

- забезпечити випуск  якісної та безпечної продукції,  яка б не тільки задовольняла потреби споживачів, але й перевищувала їх сподівання – найвибагливіші з них можуть знайти для себе продукцію на свій смак в запропонованому асортименті хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів;

- замінити повністю  застарілі й проамортизовані  хлібопекарські печі на сучасні  із відповідним суміжним технологічним устаткуванням  (тістомісильними і заварювальними машинами,  транспортерами тістових заготівок і готової продукції, силосами для безтарного зберігання борошна, закаточним обладнанням тощо);

-  відкрити новий  хлібний цех з виробництва  житнього подового і пшеничного подового хліба;

-  відновити роботу  кондитерського цеху та організувати випуск дрібно штучних виробів на замовлення;

- удосконалити структуру  відділу маркетингу і збуту,  розширити його функції та персоніфікувати і посилити відповідальність за їх реалізацію;

- покласти на виробничо-технологічний відділ виконання функцій контролю за якістю і безпечністю сировини, готової продукції та дотриманням вимог технологій при її виробництві.

Найбільш інвестиційно затратною є та частина проекту,  яка включає закупівлю сучасного технологічного обладнання.

Орієнтація на придбання  зарубіжного обладнання пояснюється  тим,  що існуючі вітчизняні аналоги поступаються імпортним зразкам за основними характеристиками (автоматизоване управління технологічним процесом,  енергомічність,  екологічність, економна витрата енергоресурсів), а також їх малою продуктивністю.

За орієнтовними підрахунками,  кошторисна вартість реалізації запропонованої інноваційної програми виходу підприємства на новий рівень функціонування  (з урахуванням вартості закуплених за кордоном сучасних технологічних ліній, проведення їх монтажу,  запуску для постійної експлуатації,  виконання ремонтно-будівельних робіт,  збільшення парку спеціалізованого транспорту,  нарощування місткостей  (силосів)  для безтарного зберігання борошна,  розширення компресорного господарства,  заміни проамортизованого основного та допоміжного обладнання в технологічному устаткуванні,  експлуатація якого буде продовжуватися)  становить в межах 4,5 млн. євро, або на момент розроблення інноваційної стратегії близько 35 млн. грн. Реалізувати вищезазначену інноваційну програму передбачено за 4-5  років і в результаті вдасться вийти на рівень випуску майже 82 тонн/добу: хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів.

З побудованого вище дерева рішень було обрано три рішення для детального розгляду. Це такі цілі як:

• Заходи що направлені на підвищення виробничої дисципліни на підприємстві (рисунок 3.4)
• Заходи що направлені на автоматизацію процесу управління (рисунок 3.5)
• Заходи, що направлені на реформування управлінського персоналу (рисунок 3.6)

 

Рисунок 3.4 Заходи направлені на підвищення виробничої дисципліни

Рисунок  3.5 Заходи направлені на автоматизацію процесу управління

 

Рисунок 3.6 Заходи направлені на реформування управлінського персоналу

Проілюстровані вище моделі рішення відображені нижче  в таблиці робіт і подій (таблиця 3.2)

№	Подія	№ робіт	Робота	Час, дні	Люди, ос.
0	План робіт прийнятий	0-1	Отримання завдання щодо підвищення виробничої дисципліни	0	0
		0-2	Отримання завдання на проведення заходів на автоматизацію процесу  управління	0	0
		0-3	Отримання завдання на проведення заходів на реформування управлінського персоналу	0	0
1	Завдання щодо підвищення виробничої дисципліни	1-4	Проведення анкетування  робітників	3	3
		1-8	Виявлення недоліків	2	3
		1-9	Реалізація заходів  щодо підвищення виробничої дисципліни	5	10
		1-10	Повторне дослідження  рівня виробничої дисципліни	3	3
2	Завдання на проведення заходів щодо автоматизації процесу управління	2-3	Придбання обладнання для цеху	1	1
		2-6	Придбання відповідного ПО для підприємства	1	1
		2-7	Установка і налаштування обладнання	1	2
		2-11	Навчання персоналу роботі з обладнанням	3	5
3	Завдання на проведення заходів по реформування управлінського персоналу отримано	2-5	Вивчення існуючої системи  управління	2	4
		2-12	Виявлення недоліків	1	4
		2-13	Реалізація реформування	2	5
		2-14	Контроль реформування	1	1
4	Завдання на автоматизацію  складського обліку виконане	10-15		0	0
5	Завдання щодо підвищення виробничої дисципліни	11-15		0	0
6	Завдання на проведення реформування управлінського персоналу  виконане	14-15		0	0
7	План робіт виконаний

На базі розробленої  таблиці побудуємо мережевий  графік що зображений на рисунку 3.7.

Слід зауважити що однією з основних задач мережевого планування являється знаходження  критичного шляху, тобто послідовність  технологічних взаємоповязаних  робіт від початкової до кінцевої дії, який має максимальну продовжуваність. Тобто критичним шляхом називають найбільший шлях з усіх повних. Роботам, які лежать на критичному шляху уділяється особлива увага, оскільки затримка в виконанні будь якої роботи, які лежать на критичному шляху, призводить до зриву сроків закінчення комплексу робіт. Згідно з мережевого графіка, зображеного на рисунку 3.7 можна дійти висновку що найбільш критичним шляхом являється шлях 0-1-2-3-6-7-10-15-16, оскільки він найдовший.

За визначеними значеннями з попередніх таблиць та графіків побудуємо ресурсну програму та календарний план виконання (таблиці 3.3 і 3.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.3 Ресурсна програма

№	Найменування  ресурсу	Потреба у ресурсі		Періодичність залучення	Відповідальний
		У наг. Вим.	У грош. Вим.
1	Матеріальні ресурси: - установка обладнання - ПО: Склад Трудові ресурси: - установка обладнання - Установка ПО Фінансові ресурси: - навчання	10 10   1 1     -	3600 1200   200 1800     32000	Одноразові Одноразові   Одноразові Одноразові     Одноразові	Спів. Підпр. Спів. Підпр.   Спів. Контр. Спів. Контр.     Спеціаліст
	Разом по 1	22	83800	-	-
2	Матеріальні ресурси: - обладнання - ПО Трудові ресурси: - установка обладнання - Установка ПО Фінансові ресурси: - навчання	20 20   1 1     -	6800 5400   300 300     6500	Одноразові Одноразові   Одноразові Одноразові     Одноразові	Спів. Підпр. Спів. Підпр.   Спів. Контр. Спів. Контр.     Спеціаліст
	Разом по 2	-	12800	-	-
3	Матеріальні ресурси: - обладнання - Канцелярські вироби Трудові ресурси: - Аналітика Фінансові ресурси: - Впровадження	1   24   2     -	1400   753   6280     16900	Одноразові Одноразові     Одноразові     Одноразові	Спів. Підпр. Спів. Підпр.     Спеціаліст     Спеціаліст
	Разом по 3	-	25333	-	-
	Разом	-	46514	-	-