Вдосконалення системи управління організації (на базі ТОВ «Мамин хліб»)

 

З таблиці ресурсної  програми 3.3 можна зробити висновок що підприємству ТОВ «Мамин хліб», для вдосконалення системи управління і введення іновацій в систему роботи працівників, необхідно витратити 46514 тис. Грн.

Виходячи з отриманих  результатів у попередній таблиці 3.3, побудуємо календарний план виконання  для ТОВ «Мамин хліб», що буде відображено в таблиці 3.4.

 

 

Таблиця 3.4. Календарний  план виконання

Найменування робіт	Дата початку робіт	Дата закінчення робіт	Тривалість, дн	Виконаці
Придбання обладнання	14.05.13	14.05.13	1	Менеджер з постачання, Технолог
Придбання ПО	15.05.13	15.05.13	1	Менеджер з постачання
Звільнення завідувача відділу	16.05.13	16.05.13	2	Начальник цеху
Установка ПО	17.05.13	17.05.13	1	Програміст,логіст
Навчання працівників	17.05.13	5.07.13	20	Спеціаліст по роботі з обладнанням
Придбання обладнання	5.07.13	5.07.13	1	Менеджер з постачання
Придбання ПО	5.07.13	5.07.13	1	Менеджер з постачання
Установка ПО	6.07.13	6.07.13	1	Програміст
Навчання працівників	6.07.13	18.07.13	12	Спеціаліст по приготуванню тортів
Вивчення існуючого ладу підприємства	18.07.13	21.07.13	3	Аналітик
Виявлення недоліків	21.07.13	23.07.13	2	Аналітик, менеджер
Реалізація реформування	23.07.13	28.07.13	5	Менеджер
Контроль реформування	28.07.13	28.07.13	1	Менеджер

 

3.2 Розрахунок  ефективності запропонованих заходів

 

Із залученням результатів  опитування споживачів прогнозуються  результати господарювання по завершенню реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб».  Щодо інвестування реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу хлібокомбінату,  то,  за рішенням його власників, прибутки не будуть розподілятися між акціонерами,  а до моменту виходу на запланований рівень всі доходи повинні спрямовуватися на забезпечення її інвестування та повернення авансованого капіталу холдинговій компанії  «Хлібні інвестиції» (ХК).

Розрахунки свідчать про те, що повністю витрати на реалізацію інноваційної стратегії можуть бути окуплені в другій половині шостого року після виходу на запроектовану потужність, а з урахуванням залучення нарахованої амортизації –  на початку п’ятого (таблиця 3.2).  Частка витрат власників підприємства буде становити 53,8% (майже 18 млн. грн.). 

 

Таблиця 3.2 - Основні показники господарювання ТОВ «Мамин хліб» до і після реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу

Основні точки відліку	Кількість найменувань виробів, одиниць	Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	Чистий прибуток від звичайної  діяльності, тис. грн.	Рентабельність виробництва, %
До початку розроблення стратегії формування інноваційного потенціалу	32	54200	97,5	0,18
Після реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу	83	108800	5880	5,4
Відношення після: до = % (рази)	у 2.6 р.б.	у 2 р.б.	у 60,3 р.б.	у 30р.б.

 

Необхідно підкреслити, що в періоди пікових потреб в коштах,  зумовлених купівлею одразу трьох технологічних ліній,  весь обсяг інвестицій буде надходити із холдингової компанії.  У цьому випадку фактично має місце надання безвідсоткової позики,  яка пізніше погашається за рахунок прибутків від основної діяльності у пропорціях, якими володіли холдингова кампанія й інші акціонери комбінату.

Реалізація запропонованої стратегії, одним із основних параметрів  (індикативних показників) якої виступала модернізація виробництва хлібобулочних і кондитерських виробів,  об’єктивно передбачало розширення функцій,  обсягів договірних робіт, формування і регулювання графіків руху спеціалізованого транспорту по доставці продукції в торговельну мережу співробітниками відділу маркетингу і збуту.

Воднораз, з метою максимального  врахування потреб і запитів споживачів постало питання про проведення їх опитування,  покращення роботи транспортного цеху та розширення,  а за доцільності,  й ущільнення мережі контрагентів, що займаються реалізацією продукції хлібокомбінату.  Для об’єктивного врахування запитів споживачів у розрахунку на певний період  (день, тиждень та місяць)  було розроблено асортиментний листок найширшої номенклатури хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів.  Вказані матеріали були передані практично в усі точки реалізації продукції з метою проведення само опитування споживачів, а пізніше отримані заявки були систематизовані і на їх основі було сформовано місячну номенклатуру товарної продукції.

Одночасно було започатковано  проведення роботи по інвентаризації названої мережі –  торгових точок і торговельних підприємств,  що займаються реалізацією продукції хлібокомбінату – стосовно покращення їх роботи по обслуговуванню споживачів, формуванню оптимальних графіків завезення виробів та їх асортименту.

Проміжним результатом  проведеної роботи стало відкриття  кількох торгових точок підприємства по реалізації дрібноштучних і кондитерських виробів, встановлення прямих зв’язків із бюджетними установами,  в яких проводиться харчування відвідувачів (дитячі садки, школи, лікарні),  обслуговуючого персоналу та утримуваних осіб (пенітенціарні заклади),  а також слухачів духовних навчальних закладів. Воднораз основний обсяг продукції реалізується через кооперативні торговельні підприємства, торгові точки по реалізації хлібобулочних виробів, а також суб’єктів підприємницької діяльності,  що,  як правило,  мають власний транспорт і спеціалізуються на доставці хліба і кондвиробів в населені пункти, де відсутні стаціонарні торгові точки, або ж функціонують торгові точки на дому цих реалізаторів.

Помітні зрушення було започатковано  з метою покращення роботи пунктів реалізації продукції, а саме:

-  транспортний цех  поповнено спеціалізованими автомобілями  по доставці хлібобулочних виробів;

-  запроваджено практику прийому замовлень населення на доставку крупних партій хлібопекарських і кондитерських виробів для різних подій  (весіль, проводів на службу тощо);

- відділ маркетингу  і збуту укомплектовано комп’ютерами, сучасною оргтехнікою та засобами зв’язку для започаткування і розширення прямих контактів із великими споживачами продукції;

-  запроваджено програму  формування графіків завозу продукції,  які в автоматичному режимі підтримує та коригує з урахуванням змін в реальному часі персональний комп’ютер;

- розроблено новий  штатний розпис відділу, змінено  службу з методів розширення збуту,  а також розширено функціональні обов’язки працівників та підвищена відповідальність за їх своєчасне і в повному обсязі виконання,  суттєво підвищена заробітна плата і поставлена в залежність від виконання завдань по реалізації продукції тощо.

На перспективу відділ маркетингу і збуту має низку  завдань, які стосуються:

-  вивчення ситуації  в сусідніх сільських районах,  де реалізуються хлібобулочні вироби інших підприємств, або в сільських населених пунктах, жителі яких не мають можливості споживати свіжу продукцію,  щодо можливості їх включення в зону обслуговування підприємства;

-  збирання і аналіз  інформації щодо можливості організації  виробництва напівфабрикатів (заморожене тісто, хліб із інгредієнтами для тривалого зберігання) для їх експорту в місця скупченого проживання українців у Румунії  (Ботошанський і Сучавський повіти) та Молдові (Єдинецький та Бельцький повіти) тощо.

Важливу роль в забезпеченні успішної реалізації запропонованої стратегії розвитку підприємства відводиться виробничо-технологічному відділу,  функції якого суттєво розширюються і він повинен гарантувати випуск якісної і безпечної продукції. Загалом ці функції зводяться до такого:

- унеможливлення надходження сировини  (житнього та пшеничного борошна) та інших складників (сіль, дріжджі, олія, цукор, яйця тощо) з порушеннями вимог чинних нормативних документів (технічних умов або стандартів);

-  контроль за дотриманням  вимог технологічних процесів при виробництві хлібобулочних і кондитерських виробів;

-  унеможливлення використання  хімічних добавок та поліпшувачів  для гальмування процесів «старіння» хлібобулочних і кондитерських виробів;

-  організація короткострокових  (на 2-3  місяці)  відряджень працівників (по 5-6 осіб)  для роботи на хлібопекарських підприємствах,  де експлуатуються тунельні печі італійського, чеського та шведського виробництва, з метою ознайомлення із особливостями технологічних процесів хлібовипікання за специфікою випікання спеціальних сортів хліба та його адаптації щодо ТОВ «Мамин хліб»;

-  удосконалення функціональної  структури та розширення штатного  розпису відділу, з однієї сторони, шляхом введення нових інженерних посад,  а з іншої, – подвійного підпорядкування цехових технологів: цеховій адміністрації і керівництву відділу в частині,  що стосується чіткого виконання вимог щодо формування структури складників продукції,  дотримання параметрів технологічного процесу при випіканні хліба і хлібобулочних виробів.

Таким чином,  розроблення  та реалізація стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»  базується на реалізації базової та функціональної стратегій і це забезпечить його перехід на новий рівень функціонування, випуск високоякісної та безпечної продукції, збільшення її обсягів у півтора рази на першому етапі та вдвічі на наступному.  Результати систематизації щодо реалізації базових і функціональних стратегій для дослідження підприємства наведені в таблиці 3.3.

 

Таблиця 3.3 - Систематизація базових і функціональних стратегій, що забезпечують формування інноваційного потенціалу підприємства (ІПП) та вихід на новий рівень його функціонування

 

 

 

 

Найменування підприємства	Основні параметри виробництва		Образна базова стратегія формування ІПП
	до реалізації ІПП	після реалізації ІПП
ТОВ "Мамин хліб"	1) 50 тонн на добу; 2) 32 найменування	1) 82 тонн на добу (1 етап); 2) 100 тонн  на добу (2 етап); 3) 83 найменування	проведення інноваційно-технологічної  модернізації та нарощування виробництва  продукції із розширенням власної мережі реалізації

 

Заходи щодо удосконалення  системи управління дозволяють скоротити  апарат управління шляхом поліпшення його організаційної структури, збільшення обсягу виробництва та інше. За цими напрямками слід визначити основні показники економічної ефективності раціоналізації системи управління, а саме:

- річний економічний  ефект

- ріст продуктивності  праці

- строк окупності додаткових  витрат капітальних вкладень

Скорочуючи  аппарат управління, заощаджується  фонд зарплати з урахуванням відрахувань на соціальне страхування, також зменшується показник питомої густини управлінського персоналу:

,

Де  – економія заробітної плати;

 – число одиниць управлінського  апарату, що скорочується

Зср – середньорічна зарплата одного працівника апарату управління;

Пс – відсоток відрахування на соціальне страхування

Для ПАТ «Нікопольский хлібокомбінат»:

Езп = 8*2750*(1+(10/100))=24200 тис. грн.

Річний економічний  ефект розраховується на основі приведених витрат: