Власть и лидерство в управлении трудовыми ресурсами в организации

Научно-производственный блок занимается научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими работами, выполнением работ по созданию новой техники и современных технологий от научно-исследовательской разработки до внедрения и сопровождения эксплуатации на объектах железнодорожного транспорта. Специалисты и ученые института активно участвуют в создании новых технологий управления перевозочным процессом в условиях рыночной экономики. Каждое функциональное подразделение имело свое направление и свою тематику.

Организационно-финансовый и коммерческий блок обеспечивает и  координирует работу научно-производственного  блока.

Также в структуру института стал входить первый отдел, который занимается делами государственной важности.

Институт имеет филиалы: Барыбинский, Ростовский и Санкт-Петербургский.

Реструктурирование предприятия  и переход из ВНИИАС МПС России в ОАО «НИИАС» было основано на:

- юридической реструктуризации  – изменение организационно-правовой  формы, организационной структуры  фирмы (внутрифирменная реструктуризация), организационной формы бизнеса,  схемы владения предприятием;

- экономической (финансовой) реструктуризации  – изменение структуры баланса  предприятия, структуры активов  и пассивов;

- организационной реструктуризации  – изменение состава подразделений  компании.

 
Также к  реструктурированию подводилась кадровая политика.

При планировании потребности реструктурируемого предприятия в персонале рекомендовалось  осуществить следующие мероприятия:

• определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее). При этом анализ необходимо провести по всем категориям персонала:
• рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательных);
• служащие (включая руководителей различных уровней);
• технический персонал;
• провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности, оценка движения персонала).

Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и  использование занятых на предприятии  работников, то есть рационализацию их численности.

Примером совершенствования кадровой политики являются Приказы Генерального директора ОАО «НИИАС»:

- «О подготовке документов для  обеспечения работы ОАО «НИИАС»;

- «Об утверждении численности  персонала (подготовка списков  работников, планируемых к высвобождению)»;

- «Об утверждении Памяток по  разработке Положений о подразделениях  и должностных инструкций».

Наиважнейшей задачей при реструктуризации системы управления стало выделение  структурных подразделений в  центры финансовой ответственности, способные  самостоятельно функционировать и  осуществлять свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией.

Примером служит Приказ ОАО «НИИАС»  «Об утверждении изменений в  финансовой структуре», в котором говорится об:

- утверждении Положения о финансовой  структуре ОАО «НИИАС»;

- утверждении Финансовой структуры  ОАО «НИИАС»;

- утверждении Перечня ЦФО ОАО  «НИИАС».

Также были проведены антикризисные  преобразования в организации работы с заказчиками и субподрядными  организациями, они касаются стратегии  работы с партнерами по сделкам и  организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным стало определение их надежности, то есть их платежеспособности, дееспособности и неэффективности.

Примером служит Письмо ОАО «НИИАС»  «О предоставлении документов необходимых при заключении договоров».

В соответствии с намеченными перспективами  к 2015 году планируется осуществить  массовое оснащение железнодорожного транспорта спутниковыми навигационными системами, интегрированными в единую систему координатного управления.

Основными направлениями деятельности после проведения реструктуризации стали:

- разработка технологии и нормативно-правовой  базы управления перевозочным  процессом (грузопотоками, пассажиропотоками,  вагонопотоками, поездопотоками, грузовой  и коммерческой работой);

- создание информационно-управляющих  систем в отрасли; 

- создание   автоматизированных   систем   управления   перевозками   и  технологическими   процессами  в  производственных   подразделениях  железнодорожного транспорта;

- создание комплексных проектов  транспортной безопасности;

- создание комплексных проектов  и внедрение спутниковых технологий;

- создание систем автоматики  для обеспечения безопасности  движения поездов; 

- создание   систем   телекоммуникаций   и   связи   для   построения комплексных информационных технологий;

- создание и внедрение комплексных  ГИС проектов;

- защита интеллектуальной собственности, создание механизма вовлечения интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот на железнодорожном транспорте;

- разработка современных централизованных  систем информационной безопасности.

В процессе существования ОАО «НИИАС»  было решено ввести усиленный контроль за использованием рабочего времени  и повышения трудовой дисциплины работников Общества. Примером служит Приказ ОАО «НИИАС» «Об утверждении  «Положения об учете рабочего времени  в ОАО «НИИАС».

Для поддержания стабильного финансового  состояния в условиях существующей кредитной политики Общества и в  связи с необходимостью оптимизации  дебиторской и кредиторской задолженности  ОАО «НИИАС» на основании Приказа ОАО «НИИАС» вводится в действие План мероприятий по оптимизации дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «НИИАС» с последующим ежегодным обновлением.

 

3.2 Позитивная роль использования  лидерских качеств в управлении  трудовыми ресурсами

 

В настоящее время, в ХХ1 веке, единственно  значимым конкурентным преимуществом  любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения, основ лидерства, и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное направление в области менеджмента.

Лидер это тоже руководитель, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера — администратора. Он не управляет, не командует, а увлекает, ведет за собой остальных. Последние выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Практически, менеджеры-администраторы выполняют предписанные сверху функции. Чаще всего, они определяют, как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных  в соответствии с детально разработанными планами. Сами занимают при этом пассивную  позицию. Лидеры наоборот, выполняют  функции, ожидаемые коллективом, и  самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды. Администраторам  люди обязаны подчиняться; за лидерами же следуют, потому что им доверяют.

Должность формирует для руководителя необходимые предпосылки быть лидером  коллектива, но автоматически таковым  его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается психологически, признается окружающими. Причина в  том, что он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Исследователи выделяют два типа лидеров: инструментального в деловых  отношениях и экспрессивного в межличностных (обычно последний — наиболее уважаемый человек, «аксакал»). Это, как правило, разные люди, но в любом случае больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать интуитивным предвидением ситуации и путей движения к развитию. Но иногда такое предвидение зиждется на ничем не подкрепленных «благих» пожеланиях. В этом случае, лидер  может осознанно или неосознанно  завести своих последователей в глубокий тупик. Чаще всего  такие случаи встречаются в политике, имена таких людей на слуху.

Бытует мнение, в коллективе, общий  уровень которого ниже среднего, лидер  чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер  является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом  по самым сложным проблемам. Но в  обоих случаях он — интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и поступки.

Своеобразно лидер является контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого  из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В  необходимых случаях он может  вступить в конфликт с администрацией, лоббируя только те ее решения, которые  не противоречат интересам представляемого  им коллектива.

В случае, если грани формального  и неформального коллектива совпадают, и его члены ориентируются  на общеорганизационные ценности, лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять  коллективом. Он до определенной степени  сможет пренебрегать интересами последнего ради организации, и люди, доверяя  ему, на это согласятся. Однако при  этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов  коллектива, так как злоупотреблять его доверием опасно.

Не исключено, что специалисты  в области менеджмента до сих  пор не пришли к единому мнению о том, что же делает людей лидерами. Ранее появилась «теория великих  людей», утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам  личности, таким, например, как уровень  знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая  степень уверенности в себе, честность  и пр. Однако это не может объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству  перечисленных требований.

Многие доводы привели к формированию поведенческой теории лидерства. В  соответствии с ней главную роль в деле становления лидера играют не личные качества необходимости поиска человека, а манера его взаимоотношений  с окружающими. Основным недочетом  этой теории стал вывод о существовании  некоего оптимального стиля поведения  лидера, с помощью которого можно  решить все проблемы.

Однозначно, личные качества и стиль  руководства являются значимыми  моментами успеха, но более поздние  исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут  сыграть ситуационные факторы. Они  включают личные качества исполнителей, характер работы, особенности внешней  среды и т.п.

На наш взгляд, целесообразнее предполагать, что в той или иной степени  правы все перечисленные концепции.

Итак, лидер — лицо, ведущее за собой остальных, которые выступают по отношению к нему как последователи, а не подчиненные.

Лидеры могут быть:

— инструментальными;

— экспрессивными (психологическими).

Теории о происхождении лидерства:

— должностная;

— «великих людей» (личностная);

— поведенческая;

— ситуационная.

 С учетом времени существования  предприятие не раз должно  подвергнуться реструктуризации  рабочего персонала, стараясь  найти оптимальную качественную  и количественную потребность  в персонале.

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом его организационная  структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого  производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и организационная структура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной  структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие.

Управленческий  персонал обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В основании такой  работы лежит полная информированность  обо всем, что происходит в предприятии  и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все  виды ресурсов (материальных, технических, трудовых, финансовых и так далее) предприятия.

В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной структуры  предприятия и становление корпоративного центра с подразделениями совместного  пользования.

В третьей главе работы рассмотрены действия по преобразованию института (организации) в ОАО «НИИАС» - дочернее общество ОАО «РЖД» на основе применения реструктуризации предприятия в системе антикризисного управления. Опыт проведения реструктуризации в ОАО «НИИАС» показал, что предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия руководства – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.