Власть и руководство; стили руководства

   Убежденность формируется  в процессе сотрудничества подчиненных  с руководителем и участия  в делах организации, решении  ее проблем, в рамках чего  обеспечивается удовлетворение  их потребностей в самореализации  и творчестве. Кроме того, человек,  начинающий сотрудничать с другими,  фактически берет на себя обязательство  подчиняться существующим нормам.

   В то же время  убежденность очень медленно  формируется и зависит от многих  субъективных обстоятельств, в  частности морально-психологического  климата, степени взаимного доверия  подчиненных и руководителей,  их культурного и образовательного  уровня, общности их целей и  т.п.

   Прочность власти  и преобладание той или иной  ее конкретной формы зависит  от многих обстоятельств, но  в целом имеет тенденцию к  ослаблению. Обусловлено это следующими  основными факторами.

   Во-первых, значительно  сократился разрыв между руководителями  и подчиненными в уровне образования  и квалификации.

   Если прежде преобладание  первых во всех случаях было  неоспоримым, то сегодня подчиненные  зачастую превосходят их во  многих отношениях, оставляя руководителям  формальное преимущество в занимаемой  должности, организаторские способности  и личный авторитет.

   Во-вторых, вместо  прежних универсальных работников, заменить которых можно в любой  момент, основу организации стали  составлять узкие специалисты.  Они обладают высокой, подчас  уникальной квалификацией, и их  уход может обернуться катастрофой.  Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами, просто невозможно.

   В-третьих, период  к профессиональному комплектованию  вооруженных сил, появление возможности  альтернативной службы, снижение  роли церкви и религиозных  обрядов в жизни западного  общества и многолетнее забвение  их в России привели к ослаблению  традиций послушания, формировавшейся  прежде у большей части, особенно  мужского населения.

   В-четвертых, мобильность  работников, широкие внешние связи,  легкость доступа к информации  и т.п. значительно облегчают  для хороших специалистов поиск  нового места приложения своих  способностей. Это делает их менее  зависимыми от администрации.

   В итоге власть  руководителей существенно ослабляется,  меняет формы проявления, становится  более гибкой, а в ряде случаев  они делятся этой властью с  подчиненными.

   Правомерно говорить  и о власти подчиненных. Ее  инструментами являются: качество  выполнения работы, информация, поддержка  товарищей.

 

3.4.Подходы к руководству людьми.

   На практике власть реализуется в процессе руководства, т. е. деятельности

по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

   Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

   В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

У руководителей также  имеется свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

  Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две стороны — функциональную и личностную.

   Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч.

   Личностные отношения — это отношения персонализированные, т. е. возникающие между конкретными людьми. Они могут как помогать, так и мешать процессу управления.

   В целом эволюция происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

    До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток

машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже до 18 часов в сутки; ктруду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку

как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности.

В конце XX в. все большую  популярность стал завоевывать гуманистический

подход к руководству людьми, возникший в связи с развертыванием НТР.

Последняя привела к тому, что принципиально изменилась роль работников:

они стали контролировать производственный процесс; снизилось  значение физического манипулирования предметом и средствами труда, но появилась необходимость владения концептуальными навыками, умения вести диалог с компьютером, принимать самостоятельные решения, проявлять личную инициативу, коллективно творить, нести ответственность за качество труда и его результаты, развивать и совершенствовать себя.

   Постепенно разрушаются барьеры между менеджерами, собственниками и работниками, демократизируется управление людьми. Оно все больше строится, отталкиваясь от самого человека, и нацелено на то, чтобы тот мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе.

   Гуманистический подход ставит своей целью создание неструктурированной производственной среды (минимум регламентации, неформальные связи и др.), ибо структурированная, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека (а он сегодня не просто работает, но живет в организации), не позволяет проявлять инициативу, препятствует развитию личности и творчеству.

   Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур

и искусства их применения.

   Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода  считаются:

• предварительное формирование для персонала системы общечеловеческих

ценностей, предполагающих единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение;

• обеспечение подчиненных  в полном объеме необходимой информацией;

• предоставление работникам автономии, возможности контролировать условия своей деятельности;

• создание творческой атмосферы, активизирующей энтузиазм, инициативу;

• постоянное обучение персонала, помощь в выборе подходящей работы;

• принятие людей такими, какие они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна скорее всего посредственности), укрепляющие их уверенность в себе, готовность идти на компромиссы, уступки;

• отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и  критики без нужды, одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения);

• стремление подавать подчиненным  личный пример отношением к труду,

умением себя вести и внешним  видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие).

Управлять людьми труднее  всего, потому что они самый трудный  объект для этого.

Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

«Правильное» поведение  исполнителей обусловлено во многом «правильным» поведением руководителя.

Его ошибками здесь могут быть:

• стереотипная реакция  на их поступки;

• нереалистичная самооценка и неверная оценка ситуации и поспешное  принятие

решений;

• стремление показать свое «я»;

• игнорирование интересов  людей (негативное внимание к ним  лучше, чем

полное отсутствие) или  излишнее вторжение в их частную  жизнь.

Способы воздействия  на подчиненных

Управленческое воздействие  на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы).

Активное воздействие  с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера  некоторые формы управленческого  воздействия.

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаше юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения  считаются:

• соответствие его формы  уровню развития личности;

• всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;

• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;

• использование как общих  принципов, так и конкретных фактов;

• объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

• эмоциональность;

• обстоятельность;

• логичность, доказательность.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.

Внушение основывается на том, что логика не играет главной  роли в поведении людей, и большинство их поступков продиктовано интуицией или эмоциями (в человеке рациональность многократно меньше эмоциональности). Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие  требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная  или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе.

Она должна быть прежде всего  конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

Любая критика, за исключением  явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее

 

3.5.Стили руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно  связать с именем немецкого психолога  К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими  процессами, происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими  стали считаться деление на три  стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

 

 

 

Авторитарный  стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом: