Внутрифирменное обучение как элемент организационной культуры предприятия на примере «ООО Русскафе» «Бристоль»

Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных ресторанных фирм, обслуживающих большие потоки гостей. В настоящее время предприятие привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Ресторан «Бристоль» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли.

 

2. SWOT-анализ на примере ресторана «Бристоль».

Цель SWOT-анализа - предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами. (Приложение 1. )

1. Сильные стороны персонального предприятия:
2. Месторасположение ( центр города)

Развитая инфраструктура:

Широкий перечень предоставляемых услуг;

Благоприятный имидж;

Скидки по VIР картам;

Наличие формы договора для корпоративных клиентов;

Умеренная  ценовая политика;

Скоординированная работа со всеми службами доставки;

Наличие собственных веб-сайтов;

Использование новейшей современной системы управления;

Возможность сегментирования клиентов по интересам и т.д. ;

Проведение постоянных маркейтинговых исследований;

Индивидуальный подход к клиентам ( максимальное удовлетворение потребностей, звпросов и нужд клиента, пример- поздравление с Днём  рождения);

Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программ по повышению качества обслуживания клиентов.

3. Слабые стороны деятельности:

Очень большая тякучасть персонала,

 Не проводятся семинары по подготовке персонала для улучшенного обслуживания,

 Нет возможности карьерного роста,

Зависимость посещения посетителей от дня недели,

 Не работает принцип единоначалия (много руководителей)

Система принятия решений - централизована, что затрудняет оперативность выполнения производственных задач своевременно. Недостаток полномочий у руководителей служб, от которых требуется быстрая степень реагирования.

Больший процент приходится на индивидуального клиента.

4. Возможности:

Реконструкция;

Расширить ассортимент предоставляемых услуг по доставке;

Перспектива выхода на рынок ресторанного бизнеса.

Перспектива выхода на рынок бизнес-ресторан (семинары, конференции).

 

После проведённой реконструкции должно быть благоприятное сочетание положительного имиджа, высокой прибыльности при низком уровне цен.

Повышение уровня квалификации всего персонала

Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом ("word of mouth" - реклама)

5. Угрозы:

Несоответствие статуса и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента.

Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, или существующих конкурентов.

Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность туристского предприятия.

5.1 Цели:

Обеспечение большим количеством акций.

Участие в разработке и продвижение новых брендов.

Продвижение на рынок комплекса дополнительных услуг.

5.2 Задачи для реализации указанных целей:

  Обеспечение большим количеством акций.

 Поиск  клиентов.

  Обмен информацией и координация деятельности со Службами гостиницы, участвующими в обслуживании туристов для отдыха.

   Разработка и реализация программ проведения семинаров и конференций.

   Разработка и реализация продвижения на рынок ресторана («пакетов»).

6. Внешний маркетинг:

6.1. Анализ ситуации на ресторанном рынке услуг.

6.2. Комплексное изучение внутренней и внешней конкурентной среды.

6.3.Ведение базы данных потенциальных клиентов (фирмы, компании, корпорации).

6.2. Внутренний маркетинг:

6.3. Контроль за качества стандарта.

6.4 Изучение и анализ потребностей и пожеланий клиентов, а также контроля качества.

6.5  Работа со Службами гостиницы с целью предоставления 
оперативной информации о ценовой политике.

7. Работа с контрагентами:

7.1. Разработка и реализация рекламной стратегии, обеспечение и 
контроль изготовления всех видов рекламы: СМИ, радио,, 
печатная реклама.

7.2. Внутренняя  информационная поддержка.

7.3. Участие  в туристических ярмарках с  целью поиска новых партнеров.

8.Организация туристско-экскурсионного обслуживания, конференций 
и семинаров:

8.1. Предложение ресторанного обслуживания группам 
туристов, индивидуалам, корпоративным туристам; информирование об 
имеющихся возможностях в отношении семинаров и конференций.

8.2. Работа с внештатным составом гидов и экскурсоводов. Инструктаж и контроль за их деятельностью по обслуживанию туристов.

8.3Разработка новых предложений по обслуживанию.

8.4.Оперативная работа по обеспечению туристско-экскурсионного обслуживания.

 

Для достижения планируемого уровня необходимо проведение системы ниже перечисленных мероприятий.

Рекламная стратегия

Основное    требование    к    стратегии    проведения    рекламы скоординированный и целенаправленный поток информации в регионы проживания потенциальных клиентов.

Стратегия работы с постоянными клиентами:

1. Определение критерия постоянного клиента - индивидуала.
2. Определение постоянного клиента - корпорации.
3. Ведение базы данных выше перечисленных клиентов.

Использование WEB-сайтов в качестве стратегического источника информации (структура сайта, удобная для различных сегментов пользователей).

Использование WEB-сайтов в качестве коммерческого посредника, то есть в качестве канала доставки и распространения информации, общения и маркетинга.

Ценовая стратегия. 

Введение более гибкой ценовой политики.Для этого необходимо:

1. Владение информацией о минимальном ценовом пределе, ниже которого снижение цены не выгодно для ресторанного предприятия.
2. Владение информацией о себестоимости или минимальной стоимости в клубные дни различных категорий для более эффективной прибыли.
3. Введение бонусной системы (системы скидок) для постоянных клиентов.
3. Вывод о внутрифирменном обучении.

ООО «Русскафе» является индивидуальным предприятием. Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом соответствии с Уставами и нормативными документами Российского Законодательства.

Так как «Бристоль» является коммерческой организацией, то целью его деятельности является получение прибыли от заинтересованного вида посетителей.

Данное предприятие имеет лицензию на осуществление ведения ресторанного бизнеса.

На предприятии трудится 4 человека из них 2 бухгалтера, таким образом, они имеют возможность просчитывать плюсы и минусы работая с разными поставщиками.

Ресторан работает в расширенном диапазоне от одного до 100посетителей, в летнее время еще на 50 человек, т.к. открывается летняя площадка. Это позволяет получить большую прибыль и повысить рейтинг на рынке перед конкурентами.

Существенным недочетом можно подчеркнуть, что является большая текучасть кадров, что может не хорошо сказаться на предприятии, к чему это у идёт, почти ни какого внимания на обслуживающий персонал. Большой минус, что следует задуматься и сделать директору –это найти причину текучасти кадров. В остальном ресторан «Бристоль» имеет большие перспективы в своей деятельности, разнообразное меню, акции, летнюю площадку, постоянных посетителей, доставку продукции, сильную конкуренцию и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Внутрифирменное планирование ресторана «Бристоль».

3.1  Характеристика  объекта исследования.

Первый ресторан города Ярославля «Бристоль» был открыт в1911году. История сохранившаяся с тех времён:

Жена купца Друженкова выделила деньги на строительство здания. Её целью было разместить в нём приют для девочек и назвать его в честь покойного супруга. Архитектором был назначен Г.В.Саренко. Но когда постройка была завершена купчихе Друженковой не на что было содержать приют, да и здание было слишком большим для детей. Владелица сдала помещение в аренду Рыбинскому купцу И.П.Сазонову, под гостиницу и ресторан. Так и появился первый ресторан города Ярославля «Бристоль».

Реклама гласила: «Электрическое освещение, роскошный двухсветный зал, электрический силофон, пианино, уютные кабинеты, биллиарды». Говорят, в окнах ресторана выставлялись девушки, с которыми гость мог отужинать или проследовать в номера.

В стенах «Бристоля» трапезничали такие деятели культуры как Собинов, Шаляпин, Бальмонт и другие не мало известные персоны. «Образцовая кухня» предлагала на завтрак паровую осетрину, крокеты из телятины, холодный нарез; на обед – салат де-пуасон, лапша и солянка, жаркое с индейкой, консоме с пашотом, шарлон паризьен; на ужин- рябушка, пудинг, блины.

«Бристоль» тот самый ресторан, где когда-то отплясывал легендарный разудальный киноперсонаж Афоня в исполнении Леонида Куравлёва. И не случайно в сериале «Доктор Живаго», роль финоменального столичного ресторана сыграл именно Наш Ярославский «Бристоль!»

Теперь же «Бристоль», перетерпел многие изменения и был потеснён и роскошных залов здания, но до сих пор бережно хранится история и традиция русской кухни по сей день.

В данный момент фирменное наименование предприятия: ООО «Русскафе» действующего на основании приказа №5 от 18.07.2011г.

Ресторан  расположен по адресу: г. Ярославль, ул. Кирова д.10/25  телефон/факс 8-905-630-35-37.

Ресторан  находится в центре города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей посетителей. Предприятие арендует помещение под ресторан у суши-бара «Токио». Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, кинопоказ, музыка, бизнес-ланчи …. По желанию посетителя можно снять зал для банкетов, свадеб, дня рождения.. Для удобства гостей, в заведении имеется 3 зала:  2 курящих-это танцпол вместимостью 65 человек и кофейня вместимостью 18-20 человек. 3-й зал- не курящий, его называют  ресторан или как часто слышу «белый зал» вместимостью 45человек.

Гостям кафе в первую очередь предлагают ознакомиться с меню и акциями которыми они могут воспользоваться. В предоставленных услугах данного заведения различают основные и дополнительные услуги:

  К основным относят:

услуги по организации мероприятий;

размещение;

питание;

развлекательные программы;

акции.

К дополнительным услугам относятся:

оформление зала под заказ для торжества;

услуги гидов, гидов-переводчиков;

вызов такси;

услуги по прокату;

безналичный расчёт;

страничка в контакте;

@ почта заведения;

право пользования подарочным сертификатом.

 

При обращении посетителя для банкетов, свадеб, выпускных, и т.д.  в ресторан «Бристоль» ему предлагают просмотреть «Банкетное меню». В  котором  содержится следующая информацию: холодные закуски, салаты, горячее, десерты, барная продукция и т.д.

Эти разделы содержат следующие информации: состав, выход порции, время приготовления, пометки где в состав входят грибы (для аллергиков), памятка об ответственности за нанесенный ущерб  и т.д.

В ресторане «Бристоль», введена униформа, характерной для всего персонала,  присущи бейджики, с указанием предприятия , именем и занимаемой должностью работника.

Ресторан имеет два телефона городской и сотовый телефон, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Intemet. Taк же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия - 4 человека. Опыт успешной деятельности ресторана на рынке более двух лет.

Генеральным директором является: Бурылина М.А.

Исполнительным директором является: Аллахоян Э.Г.

Главный бухгалтер: Цырулёва Н.Б.

Зам бухгалтера: Смирнова А.О.

Режим работы круглогодичный и круглосуточный: по будням с 12:00 до 01:00, по пятницам-субботам «Клубные дни» с 12:00 до 05:00.

    Внешняя микросреда предприятия держится на:

Потребителях,

Рекламных агентах,

Конкурентах,

Поставщики,

Контактная аудитория.

3.2  Анализ организационной  культуры.

Определяя организационную культуру, существующего на данном предприятии, подошел демократического стиль. Демократия характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между управляющим и менеджерами, менеджерами и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы ( редко ).

В ресторане преобладают коллегиальные формы принятия решений. Это означает, что руководство и персонал ресторана совместно выявляют проблему, определяют ее причины, разрабатывают и оценивают альтернативы и руководитель принимает окончательное решение. После принятия решения доводит принятое решение до персонала, который должен его исполнить. Как правило, это касается масштабных проблем. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Что касается ежедневных ситуаций, персонал старается принимать решения самостоятельно. Однако если сотрудник по каким-либо причинам не может реализовать принятое самостоятельно решение, то ему приходится обращаться к руководству.