Внутрифирменное обучение как элемент организационной культуры предприятия на примере «ООО Русскафе» «Бристоль»

 

Применительно к России дополнительно следует сказать о смене парадигмы планирования, связанной с переходом к рыночным условиям (табл. 2), которая определяет сложности развития ВФП на Российских предприятиях.

 

Таблица 2 - Сравнение подходов к планированию

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяет государство	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукции, гарантированный сбыт	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы с внешней средой
Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов	Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования	Непрерывный характер планирования
Ориентация - на внутренние возможности Основа - планирование производства	- планирование производства  Ориентация - на внешнюю среду Маркетинг как основа планирования

 

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые определяют методологические посылки внутрифирменного планирования:

- является сложной системой, обладающей свойствами целостности  и иерархичности;

-имеет специфические  свойства, присущие социально-экономическим  системам: целенаправленность (наличие  цели функционирования фирмы), управляемость  и непрерывность функционирования  фирмы, ее адаптивность;

-характеризуется наличием  внешней среды, в которой могут  быть выделены контролируемые  и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой.

Иерархичность и системность ВФП проявляется в следующем:

Одновременно принимаются решения с различными горизонтами планирования и временными рамками реализации.

Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.

Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом, имеют разную степень риска.

Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Итак, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определен ной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.

Целью внутрифирменного планирования является: на основе данных опроса и вторичных данных определить предпочтения частных потребителей к услугам ресторана, выявить недостатки в организации деятельности предприятия ООО «Рускафе», определить ниши неудовлетворенного спроса и составит план по наилучшему удовлетворению потребностей потребителей в будущем году.

В таблице 3 сформулированы  задачи практической работы и определен формат представления полученных результатов.

Таблица 3.  Цели и задачи исследования.

Задачи исследования	Формат представления результатов исследования
1. Определение пропорций  в потреблении услуг	Перечень потребляемых услуг и процентное значение количества потребляющих в различных целевых группах респондентов в общей выборке
2. Определение уровня  потребления услуг в различных  целевых группах	Процентное значение объема потребляемых услуг каждой группы в различных целевых группах респондентов и в общей выборке
3. Определение средних  затрат на покупку	Уровень затрат на услуги ресторана в различных целевых группах и в общей выборке
4. Определение рейтинга  популярности различных фирм, предоставляющих  подобные услуги, у потребителей	В данной области не происходит деления по торговым маркам, для потребителя имеют значение только цена услуги и расположение конкурентов
5. Выявление сезонной  зависимости потребления услуг	В общей выборке потребителей сезонная зависимость потребления спроса не отсутствует, но в таком важном сегменте рынка, как студенты, можно выделить резкое повышение спроса на услуги в декабре — январе и в мае—августе, что объясняется сессиями, отпусками.
6. Определение ниш неудовлетворенного  спроса в различных целевых  сегментах	Нехватка некоторых услуг в ресторане «Бристоль»
7. Определение важности  характеристик услуг и позиционирование  в соответствии с исследуемыми  параметрами:   Качество   Цена   Товарная марка   Расположение пункта   Обслуживание   Ранжирование параметров по степени влияния на покупку	Процентное значение количества респондентов, отметивших важность тех или иных параметров. Распределение этих значений в целевых группах. Исследование показало, что для потребителей очень важны такие параметры, как качество, расположение ресторана, сравнительно менее важны цена и уровень обслуживания и совершенно не важна товарная марка оборудования
8. Определение ценовой  эластичности спроса	Процентные значения количества респондентов, отметивших увеличение или уменьшение объема потребления при вариантах изменения цен
9. Определение тенденций  изменения спроса в группах  респондентов	Перечень причин изменения спроса в целевых группах респондентов
10. Приоритетность и мотивация  выбора мест потребления услуг	Перечень причин, по которым выбираются место отдыха. Приоритетность мест
11. Определение влияния  рекламы и стимулирования сбыта  на решение о потреблении услуг  ресторана различных целевых  сегментов потребителей	Перечень рекламных и стимулирующих форм продажи, которые повлияли на покупку товара или выбор клуба в разных целевых сегментах потребителей
12. Тактическое (годовое) планирование	Выработка основных действий повышения эффективности деятельности в будущем календарном году
13. Оперативное планирование	Основные действия на ближайший месяц

3.4  Планирование. Внутрифирменное обучение с целью  формирования организационной культуры.

Среди основных факторов обучения, можно выделить следующее:

1. Активное внедрение новой  техники и технологий, являющееся  следствием бурного технического  прогресса, часто влечет за собой  отмирание или изменение некоторых  видов работ. В связи с этим  необходимая квалификация работника  и управленца не может быть  гарантирована базовым образованием  и опытом предыдущей деятельности.

2. Мир превращается в  рынок без границ с высоким  уровнем соревновательности, поэтому  организации, имеющие современную  систему инженерной и управленческой  подготовки, а также программы  непрерывного образования, находясь  в первых рядах совершенствующих  свои методы работы, лидируют  в условиях конкуренции.

3. Значительно более экономичным  и эффективным для фирмы является  повышение отдачи от уже работающих  сотрудников на основе непрерывного  обучения, чем привлечение новых  работников.

В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет. Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую  мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:

1. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального  делегирования функции управления  процессом развития отделу персонала.)

2. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция  руководства, не поддерживающего  процесс профессионального развития.)

3. Суперразвитие одних  за счет других. (Львиная доля  ресурсов, выделяемых на профессиональное  развитие, расходуется на работу  с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом.)

4. Недостаточность расходов  на профессиональное развитие. (Менеджеры, руководствуясь краткосрочными  целями, относятся к бюджету профессиональной  подготовки  как к наиболее  доступному источнику экономии  средств.)

(администратор-официант), таблица  4.

Таблица 4. Уровни подготовки персонала

Наименование	Специалисты начального уровня (курсы + опыт работ)	Специалисты с высшим профессиональным образованием	Специалисты, призеры различных соревнований, конкурсов
Бристоль	25 %	10 %	1-5 %
Коктель	55 %	35 %	10 %
Дудки	45 %	40 %	15 %
Горка	40 %	43 %	17 %
Ванильное небо	35 %	25 %	10 %

В данном исследовании мы  видим, что изучаемый нами ресторан «Бристоль» занимает не наилучшую позицию.

Следующим шагом будет сравнение месячной проходимости клубов таблица 5.

Таблица 5. Количество посещающих ресторан ежемесячно.

Наименование	Посещаемость, кол-во человек в мес
Бристоль	От 2 700
Котель	От 3 800
Дудки	От 3 000
Горка	От 3 200
Ванильное небо	От 2 400

Имея возможности обслуживать в месяц до 3 700 человек и более, ресторан «Бристоль» в данное время принимает в своих стенах всего 2 700. В общем сравнении результат неплохой, стабильная средняя позиции.

Политика предприятия заключается и в анализе мнения своих работников.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в обучении являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального роста. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который должен быть составлен с учетом основных принципов планирования (принцип «ИНТЕРЕС»).

План дейсвий:

Исходная ситуация (опыт, откуда мы идем),

Направление (наше направление – куда мы придем, если продолжим двигаться так же),

Текущая ситуация (где мы сейчас),

Результат (где мы хотим оказаться – наши цели),

 

Сроки (когда мы хотим оказаться там, где хотим оказаться).

1. Основные принципы  планирования.

Составленный план индивидуального развития передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

(Определение потребностей) - (Формирование бюджета обучения) - (Определение целей обучения) - (Определение  содержания программ, Выбор методов, Определение критериев оценки) - (Обучение) - (Профессиональные навыки  и знания) - (Оценка эффективности  обучения).  табл 6.

Таблица 6

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации