Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка изменений

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад, это

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка,

- гибкость в использовании активов и ресурсов,

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе

производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии  при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии.

2. Концепция жизненного цикла отрасли и стратегического управления.

2.1 Модель ADL / LC

Модель ADL/LC [1] была разработана  известной в области управления консалтинговой организацией Артур  Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

 

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса  анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей  отрасли и его конкурентное положение  внутри нее.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  организации. В зависимости от положения  вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений.

Процесс стратегического  планирования выполняется в три  этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия  для вида бизнеса определяется исключительно  в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного  выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса  подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический  выбор" также является скорее общим  стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение  которого уже само по себе явилось  уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг  от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так  называемых уточненных стратегий, соответствующих  каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией  жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции  модели ADL имеет следующие особенности:

Виды бизнеса находятся  в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство  суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов  бизнеса.

Средневзвешенная норма  прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет  целям организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или  благоприятное (заметное) положение, тем  лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса  с жизнеспособными конкурентными  позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток  денежной наличности и высокую норму  прибыли, но перспективным в более  длительной перспективе его назвать  нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может  иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

По оси Y в модели ADL откладывается  стадия зрелости отрасли бизнеса, а  по оси Х - конкурентное положение  вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется  четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое  влияние на них при определенных условиях, например при репозиции  продукта на стадии зрелости или внедрении  нового продукта, основываясь на новых  технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются  изменениями во времени в объемах  продаж, движении наличности и прибыли  производства в целом.

Четыре стадии отрасли  характеризуются следующим образом (ось у):

Рождение.

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание  существования некоторой неудовлетворенной  потребности группы потребителей или  путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой  отрасли являются изменения в  технологии, энергичный поиск новых  потребителей и фрагментарность  предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток  денежной наличности здесь пока еще  отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост.

На этой стадии продукция  отрасли начинает пользоваться спросом  у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста  покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение  в отрасль новых "игроков" оказывается  гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой  быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость.

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или  большинство потенциальных покупателей  приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется  стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей  на рынке, хотя конкуренция на рынке  за его перераспределение все  еще может продолжаться. Объем  продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно  высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

 

Старость.

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции  либо потому, что новые и более  качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа  конкурентов и, во многих аналогичных  производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции  вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая

Только один представитель  бизнеса, если такой вообще есть, может  занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом  квазимонополии или сильно защищенного  технологического лидерства. Такой  представитель бизнеса устанавливает  стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий  бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться  по собственному усмотрению.

Сильная

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов  и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для  самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет  определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров  в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся  примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса  находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается  вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная

В этой позиции вид бизнеса  добивается прибыли, специализируясь  в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой  части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое  положение, но практически не имеет  шансов улучшить его.

Слабая

Данная позиция может  означать, что вид бизнеса имеет  ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать  центром генерации прибыли для  организации. Слабость может объясняться  самим видом бизнеса (он может  быть слишком маленьким или могут  отсутствовать важные ресурсы для  его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

По своей структуре  модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации  расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько  функций. Помимо отображения положения  всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют  определенные значения.

- Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

- Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

- Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:

2.2 Сильные и слабые стороны  модели ADL/LC

Модель ADL может применяться  как для изучения фактического конкурентного  положения каждого вида бизнеса  и стадии жизненного цикла его  отрасли, так и для того, чтобы  сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы  выбрать конкретные стратегии организации  для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного  положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также  использоваться для демонстрации распределения  продаж, чистого дохода, активов  и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения  бизнеса.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять  и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид  бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут  пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей  состоит в том, что, игнорируя  стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или  стареющем - они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому  планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI (Return On Investment), например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях  жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом  общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

Однако преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.