Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка изменений

- схожие стратегии,

- одинаковые позиции на  рынке,

- схожие товары,

- каналы распределения,

- продажа товаров в  одинаковом ценовом качественном  диапазоне.

Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой. Существует определенный алгоритм составления карты стратегических групп, для это необходимо:

1) выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (один, несколько, все);

2) на основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик;

3) предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу;

На основе анализа стратегических групп можно сделать выводы о том, что, во-первых, фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами, а фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность, во-вторых, изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп, и, в-третьих, увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Ошибки, которые нельзя допускать:

- обе переменные не  должны быть сильно коррелированны (цена/качество),

- выбранные переменные  должны показывать большие различия в позициях,

- переменные не должны  быть ни количественными, ни  непрерывными величинами,

- необходимо составлять  несколько карт, в случае, если  переменных больше двух.

Далее необходимо оценить  и спрогнозировать следующий  вероятный шаг конкурентов, этому  поможет  выявление «+» и «-» сторон конкурентов, определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы), определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем).

Прогноз, подготовленный аналитиками, должен быть составлен на основании тщательно и полно собранной информации, что позволит прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте,  предугадать их действия и подготовить контрмеры.

Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:

- масштаб конкуренции:  местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,

- стратегическое намерение:  лидировать, опередить лидера, войти  в пятерку, в десятку, подняться  на одну, две ступени, вытеснить  или опередить одного из конкурентов  (необязательно лидера), сохранить  существующее положение, просто  выжить,

- цели в борьбе за  долю рынка: агрессивная экспансия  за счет приобретения других  фирм и внутреннего роста, удержание  существующей доли рынка, темпы  роста = темпам роста в отрасли,  сокращение доли рынка для  достижения краткосрочных целей по прибыли,

- конкурентная позиция:  становиться сильнее, компания  защищена и способна сохранять  свои позиции, компания находится  в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на  рынке с целью обеспечить свою  защиту,

- тип стратегий: в основном  наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска, консервативная стратегия следования за кем-то,

- конкурентные стратегии:  лидерство по издержкам, формирование  на рыночной нише, упор на дифференциацию  предприятия.

Отраслевые ключевые факторы  успеха (КФУ) – это общие для  всех предприятий отрасли управляемые  переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических  и технических характеристик  отрасли и используемых в отрасли  средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в  данной отрасли, а затем разработать  мероприятия по овладению наиболее важными факторами:

·  В технологиях: качество проводимых научных исследований, инновации в производственном процессе, разработка новых товаров, использование интернета.

·  В производстве: низкая себестоимость продукции, качество продукции, выгодное месторасположение, высокая производительность труда, низкие затраты на дизайн и оформление продукции, возможность изготовления товаров на заказ.

·  В сбыте: широкая сеть дистрибьютеров, наличие собственной розничной сети, снижение издержек реализации, быстрая доставка.

·  В маркетинге: уровень обслуживания, широкий ассортимент, привлекательный дизайн, гарантии покупателей.

·  В сфере профессиональной подготовки: профессиональный уровень, дизайнерское мастерство, инновационный потенциал сотрудников.

·  Организационные возможности: совершенные информационные системы, быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, использование интернета, качественный менеджмент.

·  Прочие: имидж компании, низкие издержки, доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, патентная защита.

Грамотный анализ отрасли  и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать  хорошую стратегию. Если в отрасли  существует перспектива получения  большей прибыли, чем в среднем  по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.

3.3 Конкурентные стратегии в  зрелых отраслях.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие:

- Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

- Оптимизация цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т.д.

- Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.

- Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.

- Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.

- Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации

Таким образом, в зависимости  от стратегических целевых установок, фирма-конкурент, пребывающая в стадии деловой зрелости, может, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, применять в отношении соперников следующие типы стратегии:

стратегию механической монополизации;

стратегию интегрирующей  консолидации для сильных интеграторов;

стратегию интегрирующей  консолидации для слабых интеграторов;

стратегию простого обособления;

стратегию дезинтегрирующего  обособления;

стратегию полного обособления (изоляции);

стратегию кооперативной  солидарности;

стратегию компромиссного сотрудничества.

Перед нами разные стратегии  конкурентного поведения, применение каждой из которых базируется на рациональном интересе. В действительности в процессе стратегического целеполагания вполне возможно сочетание тех или иных стратегий конкурентного поведения по отношению к разным соперникам и даже к одному и тому же сопернику, другими словами, постоянное пребывание в полистратегическом поиске подходящих способов взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения. На основе полистратегического выбора субъекты предпринимательства определяют тактику повседневного конкурентного поведения на рынке товаров и услуг.

Разнообразие стратегий  конкурентного поведения свидетельствует  о невозможности сведения совокупности конкурентных действий лишь к борьбе за монополию даже в сугубо постановочном  плане. Дело не только в глубоком укоренении практики антимонопольного регулирования  рынков. В конечном счете, антимонопольное  регулирование является формой социального  компромисса, на который добровольно  или вынужденно соглашаются все  субъекты конкуренции, одинаково заинтересованные в противодействии монополизации  рынков кем-либо из них в отдельности.

Налицо многообразие форм взаимной зависимости субъектов  конкуренции, признание, которого делает необходимым владение навыками применения широкой палитры способов воздействия  на соперников и противодействия  им - от враждебной и агрессивной  конфронтации до почти дружественных  социальных контактов. Одновременное  осуществление таких действий огромной массой субъектов предпринимательского бизнеса обусловливает всеобщую взаимную зависимость конкурентов, необходимость сопряжения собственных  действий с поведением многочисленных соперников, сдерживания деструктивных  мотивов и прагматического учета  законных интересов окружения. Понимание  этого представителями молодого российского бизнеса способствовало бы не только рационализации их поведения, но и формированию их социальной ответственности, а также становлению конкуренции  как одного из системообразующих факторов обеспечения динамической целостности и стабильности современной рыночно ориентированной экономики.

4. Оценка эволюции отрасли

4.1 Эволюция (изменение) отраслей

Эволюция отрасли приобретает  большое значение для формулирования стратегии. Она может привести к  изменениям инвестиционной привлекательности  отрасли и зачастую требует от участников внесения коррективов в  стратегию. Важность понимания процессов  эволюции отрасли и способности  прогнозировать изменения определяется тем фактом, что издержки ответных стратегических действий, как правило, увеличиваются при возрастании необходимости изменений, а фирма, которая первой предпринимает верные стратегические действия, получает наибольшие выгоды. Например, в первые послевоенные годы структурные изменения в производстве сельскохозяйственной техники выдвинули на первый план необходимость создания сильной эксклюзивной дилерской сети с помощью организационной и кредитной поддержки со стороны компаний-производителей. Предприятия, первыми осознавшие эту потребность, получили возможность выбора наиболее эффективных дилеров.

Изменения, происходящие в  отрасли, значимы для стратегии, если вероятно их воздействие на факторы, лежащие в основе пяти конкурентных сил; в противном случае эти изменения  важны только в тактическом плане. Простейший подход к анализу эволюции состоит в постановке следующих  вопросов. Происходят ли в отрасли  какие-либо изменения каждого элемента ее структуры? В частности, ведет  ли какая-либо тенденция в отрасли  к снижению или повышению барьеров мобильности; к усилению или ослаблению относительной власти покупателей  или поставщиков? Если подобные вопросы  в систематизированном виде ставятся в отношении всех конкурентных сил  и лежащих в их основе экономических причин - в результате будет получена картина, отражающая существенные проблемы эволюции отрасли.

Такой конкретно отраслевой подход является стартовым этапом, однако он может оказаться недостаточным, поскольку не всегда ясно, какие  отраслевые тенденции имеют место  в данный момент и тем более  какие изменения могут произойти  в будущем. Учитывая важность прогнозирования  эволюции, желательно иметь определенные аналитические инструменты, которые  помогут выявить модель вероятных отраслевых изменений.

4.2 Метод жизненного цикла продукта  как средство прогнозирования  эволюции отрасли

Ранней предшественницей методов прогнозирования вероятных  направлений отраслевой эволюции является хорошо известная концепция жизненного цикла продукта. Гипотеза, согласно которой отрасль в своем развитии проходит ряд стадий или этапов -- выход на рынок, рост, зрелость и спад, - заключается в том, что эти этапы определяются моментами изменения темпов роста отраслевого объема продаж. График роста объема продаж отрасли имеет вид S-образной кривой, что объясняется процессом инноваций и распространения нового продукта. Плоская кривая, характерная для начального этапа роста отрасли, отражает трудности преодоления покупательской инерции и стимулирования пробных продаж нового продукта. Быстрый рост происходит, когда множество покупателей устремляются на рынок, если продукт успешно прошел проверку. Расширение круга потенциальных покупателей, в конечном счете, достигает предела, что ведет к прекращению его быстрого роста и установлению темпов на уровне, соответствующем темпам роста релевантной группы покупателей. Наконец, появляются новые продукты-субституты, и рост сходит на нет.В ходе жизненного цикла отрасли характер конкуренции в ней меняется.

Но концепция жизненного цикла продукта подверглась некоторой обоснованной критике:

- Продолжительность стадий жизненного цикла в отраслях весьма различна, и часто не ясно, в какой именно стадии жизненного цикла находится отрасль. Этот недостаток снижает полезность концепции в качестве инструмента планирования.

- Рост отрасли не всегда следует S-образной модели. Иногда отрасли перескакивают через этап зрелости, переходя от стадии роста сразу к стадии спада. Иногда рост отрасли возобновляется после периода спада, как это произошло, например, в производстве мотоциклов и велосипедов, а недавно и в радиовещании. Некоторые отрасли, по-видимому, успешно минуют в своем развитии стадию медленного старта при выходе на рынок.

Компании в состоянии  влиять на характер кривой роста с  помощью освоения новой продукции  и репозиционирования, а также  продлевать его различными способами. Если компания воспринимает жизненный  цикл как неизбежность, он превращается в нежелательное пророчество, которое сбывается.