Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка изменений

Некоторые авторы ставят под  сомнение полезность подхода ADL на том  основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой  продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно  полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.

Мнение, что организации  не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации  могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса  жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов  или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются  попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут  превратиться в растущие рынки (так  называемое, новое использование  велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать  стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла  может быть различной в различных  отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные  на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные  и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения. Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

3. Модель  жизненного цикла отрасли и  конкуренция

3.1 Анализ стадий развития отрасли и конкуренции в ней.

Впервые годы, на стадии зарождения, изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. На стадии зрелости рынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь - это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать при этом возможные потери. Поэтому для разработки верной стратегии необходимо провести работу, основанную на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются стадия развития отрасли, а также ситуация и условия конкуренции в ней и ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных внутренних и внешних факторов

Структурные изменения в  течение жизненного цикла отрасли  имеют важные последствия для  конкуренции. Во-первых, происходит переход  от неценовой к ценовой конкуренции, и, во-вторых, повышается интенсивность  конкуренции.

На стадии зарождения, как  правило, имеет место конкуренция  между альтернативными технологиями и конструкциями продуктов. Компании борются за технологическое лидерство. Крупные инвестиции и ограниченные масштабы производства делают стадию зарождения убыточной, если только лидирующая компания обладает значительной долей  рынка благодаря охране патентных  прав или другим «преимуществам первого  хода».

Стадия роста обычно бывает прибыльной, так как характеризуется  спросом, превышающим предложение, хотя многое в этом плане зависит  от высоты входных барьеров.

С наступлением зрелости повышение  уровня стандартизации приводит к усилению акцента на ценовую конкуренцию. Интенсивность ценовой конкуренции  в значительной степени зависит  от соотношения спроса и предложения  и от наличия зарубежных конкурентов.

На стадии спада ценовая  конкуренция может трансформироваться в разорительные ценовые войны, вероятность которых зависит  от высоты выходных барьеров и интенсивности  международной конкуренции.

Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с  результатами своей деятельности или  в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Поскольку, отрасль - не что-то единое, это разнообразные предприятия и не все они вступают в конкурентную борьбу, предприятия подразделяют:

-  по размерам;

- по охвату географического рынка;

- по числу обслуживаемых сегментов;

- по системе маркетинга.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в  ней используется набор приемов, который позволяет правильно  оценить изменяющиеся условия отрасли  и определить характер и уровень  конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет  выработать стратегию, соответствующую  общей ситуации в отрасли, и сделать  выводы о ее привлекательности для  вложения средств компании.

3.2 Конкурентный анализ отрасли

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода  к новой стратегии. Прежде чем  детально рассмотреть основные этапы  разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической  работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая  серьезных финансовых затрат, организационных  усилий и наличия квалифицированных  менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев  получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней  обстановки или к данным по структуре  затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно  необходимо попытаться выработать некоторую  оценку таких данных. По внешней  среде это может быть прогноз  или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов —  экспертные оценки. Степень приближения  этих оценок к действительности в  значительной мере зависит от опыта  и квалификации управленческого  персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку  это дает возможность проверить  их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней  среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь  любую стратегию, чем не иметь  никакой.

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя несколько разделов (этапов), которые приводятся  ниже.

Для начала ответим на вопрос,  каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль. Отрасль – это группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей, следовательно, необходимо провести обзор основных экономических характеристик:

- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают  новых и сильных крупных конкурентов,

- темпы роста рынка  (быстрый рост облегчает проникновение  на рынок),

- излишки или нехватка  мощностей: излишние мощности  приводят к снижению цены и прибыли,

- прибыльность отрасли:  если высокая – приток конкурентов,

- препятствия для входа  или ухода с рынка,

- стандартные товары (преимущество  покупателей),

- быстрые технологические  изменения (высокая степень риска),

- требования необходимых  капиталовложений,

- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам  капитала, снижение конкурентоспособности),

- экономия на масштабах  производства (кривая опыта),

- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).

 Далее необходимо понять,  какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние.

При данном анализе используется модель пяти сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил).

1 сила – конкуренция  в отрасли (соперничество между продавцами), конкурентная борьба между фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Характеристики:

- степень конкуренции,

- количество конкурентов,

- доля рынка,

- характер конкуренции  (ценовая, неценовая),

- стратегии конкурентов.

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:

- увеличение количества  конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,

- замедление роста спроса  на продукцию,

- снижение цен или иные  приемы увеличения объема продаж (речь идет об издержках),

- легкость и доступность  смены марки товара,

- попытки нескольких компаний  улучшить свое положение за счет конкурентов,

- успешность реализации  стратегических действий,

- затраты на выход с  рынка превышают затраты на  продолжение конкурентной борьбы,

- большие различия между  компаниями (в стратегиях, ресурсах  и усилиях стран, где они  зарегистрированы),

- приобретение крупных  игроков другой отрасли одной  из компаний (даже слабой) с последующим  превращением ее в сильного конкурента,

- проникновение на рынок  новых конкурентов.

2 сила – угроза прихода  новых конкурентов. Потенциальные  конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

- фирмы, которые могут  легко преодолеть барьеры входа,

- фирмы, для которых  приход на рынок создаст большой  синергетический эффект,

- фирмы, для которых  приход является логическим развитием  их стратегии интеграции вперед  или назад.

Серьезность угрозы со стороны  потенциальных конкурентов зависит  от высоты барьера входа в отрасль:

·  Экономия на масштабах,

·  Правовая защита,

·  Сила имиджа марки,

·  Необходимый размер капиталовложений,

·  Доступ к каналам  сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)

·  Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение себестоимость продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).

·  Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства  часто устанавливают тарифные и  нетарифные барьеры – антидемпинговое  законодательство , квоты – для  затруднения входы на рынок иностранных фирм).

·  Отсутствие эффекта  обучаемости.

3 сила – конкуренты  со стороны поставщиков. Данная  сила обусловлена тем, что у  поставщиков есть возможность  повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

Условия, которые дают поставщику большую силу:

- группа поставщиков более сконцентрирована,

- поставщики не испытывают  угрозы со стороны товаров  заменителей,

- фирма не является  для поставщика важным клиентом,

- товар является для  клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.

4 сила – конкуренция  со стороны покупателей. Покупатели  могут заставить фирмы снизить  цены, потребовать более обширных  услуг, более благоприятных условий платежа.

Уровень силы покупателей  зависит от следующих факторов:

·  Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.

·  Издержки перехода связанные  со сменой поставщиков являются значительными.

·  Покупатель обладает исчерпывающей  информацией о реальных ценах и издержках поставщика.

·  Товар слабо дифференцирован.

·  Клиент реализует стратегию интеграции назад.

5 сила – влияние на  конкуренцию товаров – субститутов  (товаров - заменителей). Угроза конкуренции  высока, если цена заменителя  привлекательна, затраты потребителей  на переключение низки и потребители  полагают, что заменители по своему  качеству равноценны или превосходят  исходный товар.

 Следующий важный вопрос, требующий ответа, это что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли.

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние  и определяют характер перемен в  отрасли, т.е. основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает:

- Определение самих движущих сил.

- Определение степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими  силами:

- развитие интернета,

- глобализация,

- изменение в составе  потребителей или появление новых  способов использования товаров,

- развитие технологий,

- введение новых товаров,

- маркетинговые инновации,

- выход или уход с  рынка новых крупных компаний,

- изменения в издержках и прибыли,

- изменение уровня спроса  на стандартные товары или  на персонализированные товары,

- изменения в государственной политике и законодательстве,

- изменение общих ценностей  и образа жизни.

Наконец, необходимо рассмотреть,  какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции.

Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический  прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения  каждой фирмы в отдельности. Одним  из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли –  карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями  на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы: