Зовнішнє середовище організації та оцінка факторів зовнішнього середовища

Концепція управлінського процесу  стосовно будь-якої організації виникла  в межах класичної школи менеджменту  Однак в сучасних умовах господарювання у своєму первісному вигляді вона не забезпечує ефективної діяльності організації, оскільки належно не враховує впливу зовнішнього середовища.

Вимоги практика зумовили розвиток нової філософії управління якій ефективно реалізуються ідеї системного та ситуаційного підходів у менеджменті  Чим складнішою є ситуація, тим  більше ускладнюється управління. Еволюція систем загальнофірмового управління пройшла ряд етапів:

1. Управління на основі  контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління на основі  екстраполяції (темп змін прискорюється,  але майбутню ситуацію ще можна  передбачити шляхом екстраполяції).

3.У правління на основі  передбачення змін(темп змін швидкий  виникають несподівані явища,  однак ще можливо передбачити  майбутні тенденції та визначити  реакцію на них).

4. У правління на основі  гнучких термінових рішень (нові  ситуації та завдання виникають  так стрімко, що їх неможливо  вчасно передбачити).

В американській економіці  на межі 80-х років почалася та звана "тиха управлінська революція". Виявивши неспроможність своїх менеджерів справитися з наростаючими труднощами у зовнішньому  середовищі Особливо на фоні японського виклику в управлінні, американські корпорації стикнулися з кризою керованості  своїх господарських систем. Пошуки виходу з неї здійснювалися не лише на шляхах перебудови та підвищення кваліфікації управлінських кадрів, але й головним чином за розрахунок переходу до нової управлінської  парадигми, під якою розуміють нову систему поглядів у менеджменті. Суть нової парадигми полягає  у певному відході від управлінського раціоналізму, від традиційного переконання, що успіх фірми визначається перш за все раціональною організацією виробництва  продукції, зниження витрат за рахунок  виявлення внутрівиробничих резервів, підвищення продуктивності праці та ефективності використання всіх видів  ресурсів. При такому традиційному підході підприємство розглядається  як закрита система. Його цілі і завдання вважаються заданими і залишаються, як і інші умови діяльності досить стабільними протягом тривалого часу. Нова парадигма заснована на системному та ситуаційному підходах до управління. Організація розглядається при цьому як відкрита система, головні передумови успіху діяльності фірми шукаються не всередині, а поза нею. тобто успіх пов'язується з тим. наскільки вдало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, науково-технічного, соціально-політичного тощо.

Чи зуміє фірма вчасно розпізнати загрози для свого  існування, чи буде стійкою до непередбачених змін ринкового середовища, чи не втратить можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей - ось головні критерії ефективності всієї системи управління, відносно яких внутрішня раціональність організації виробництва та управління (при всій II важливості) все ж відходить на другий план. З такого мислення логічно випливає ситуаційний підхід до управління, згідно з яким вся внутрішньо-фірмова побудова системи управління є відповідною на різні за своєю природою впливи з боку зовнішнього середовища фірми та деяких інших її характеристик, зокрема технології виробництва та якості її людських ресурсів. Цілком зрозуміло, що в таких умовах весь процес управління, в т.ч. основні функції менеджменту, наповнюються новим змістом. В міру ускладнення середовища фірми, технології, на якій базується її діяльність, наростання різноманітності та розвитку змісту її цілей, зміни управлінської культури, вона все більше відходить від ідеалів управлінського раціоналізму і змушена в першу чергу піклуватися про гнучкість та адаптивність своїх внутрішньо-фірмових систем. Відповідно до цього змінюється тип структури управління (в бік децентралізації). Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем та вироблення нових рішень більше, ніж до контролю вже прийнятих. Маневр у розподілі ресурсів ціниться вище, ніж пунктуальність у їх використанні, а керівники - творці виявляються потрібнішими від технократів. Підприємство, що агресивно діє у своєму середовищі, є новаторським у науково-технічному відношенні, орієнтованим на якість, а не на кількість продукції, все більшою мірою залежить від персоналу. Тому наступна важлива риса нової парадигми це концепція підприємства як соціальної системи Не лише характер стратегій, тип організаційних структур, процедур планування і контролю, але й стиль керівництва, кваліфікація персоналу, його поведінка, реакція на нововведення та зміни повинні постійно аналізуватися і вдосконалюватися при формуванні системи управління. У межах нової парадигми особливо важливого значення набувають фактори організаційної культури (цінності організації, індивідуальні та групові норми поведінки, типи взаємодії тощо). Формування нової системи поглядів на процес управління акумулюється в стратегічному менеджменті, який є найсучаснішою модифікацією корпоративного управління. Як було сказано вище, вироблення і використання методології та конкретних форм стратегічного управління не є результатом лише еволюції теорії і методики управління, їх виникнення викликане глибокими причинами, що випливають із зміни характеру об'єктивними середовища діяльності підприємства. [15, c. 304]

Усі окремі складові зовнішнього  середовища взаємопов’язані, тобто  зміни однієї (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних  змін в інших (наприклад, у соціально-демографічній  чи правовій). Це відбиває складність зовнішнього  середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний  підхід, який дає змогу відслідковувати  не лише зміни в межах окремих  складових, а й їхній взаємний, перехресний вплив.

При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

- взаємозв’язок факторів, що характеризуються силою, з  якою зміна одного фактора  впливає на інші фактори зовнішнього  середовища;

- складність системи факторів, що впливають на організацію,  зумовлена кількістю, різноманітністю  зв’язків і наслідків впливу;

- динамічність і рухомість,  тобто відносна швидкість і  різні темпи змін факторів  середовища;

- невизначеність інформації  про середовище та невпевненість  у її точності.

Треба зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих  підприємств з оточенням має  певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають  на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут  такий: кожне підприємство має з’ясувати  для себе, які саме із зовнішніх  факторів найсуттєвіше впливають на їхню діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Іноді доцільно використовувати  кількісні оцінки впливу окремих  складових середовища на діяльність підприємств конкретної країни.

Однак недостатньо лише визначити  вплив середовища на організацію  чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив.

Кожну складову зовнішнього  середовища можна аналізувати різними  способами: побудова сценаріїв і  економіко-математичних моделей для  виявлення взаємовпливу факторів тощо. Найпоширенішою є таблична форма, що використовується для концентрації інформації, дібраної з періодичних  видань, отриманої в ході співбесід, конференцій, із письмових довідок  експертів тощо.

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих  підсистем, поставити діагноз про  конкурентоспроможність підприємства, треба обгрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні  чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати  явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне  правило все ж є: потрібно аналізувати  зовнішнє та внутрішнє середовища в  їхньому взаємозв’язку та залежності.

Стратегічний баланс —  це певне поєднання негативно  та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного  балансу в західній літературі дістало  назву SWOT-аналіз .

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє  ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного  балансу, оскільки можна розробити  неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

З огляду на це треба зважати  на такі особливості SWOT-аналізу:

1) суб’єктивність характеру  добору факторів, що складають  сильні/слабкі сторони підприємства  за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання  менеджерами впливу факторів  зовнішнього середовища;

2) імовірність і ризик  віднесення факторів до тієї  чи іншої групи (минулі переваги  можуть у майбутньому стати  недоліками, і навпаки);

3) швидко змінюючись, середовище  потребує постійної уваги до  себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно  застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком  і оцінками факторів один раз на квартал.

Існує досить багато визначень  окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане  з великими обсягами інформації, яку  потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає  потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз — це своєрідна  форма; він не містить остаточної  інформації для прийняття управлінських  рішень, але дає змогу впорядкувати  процес обмірковування всієї  наявної інформації з використанням  власних думок та оцінок. Для  будь-якого керівника або управлінського  працівника, зорієнтованого на поточну  роботу, це корисна справа, яка  вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. 

SWOT-аналіз дає змогу  формувати загальний перелік  стратегій підприємства з урахуванням  їхніх особливостей: відповідно  до змісту стратегії — адаптації  до (чи формування впливу на) середовища (рис. 3).

SWOT-аналіз витримав перевірку  часом, і досі доводячи свою  необхідність як важливий елемент  раціоналістичного підходу для  розробки та реалізації стратегії. 

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці.

На перетинах окремих  складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні  сполучення, що їх треба враховувати  надалі в ході розробки стратегій  певного типу:

- поле СіМ — потребує  стратегій підтримки та розвитку  сильних сторін підприємства  в напрямку реалізації шансів  зовнішнього оточення;

- поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

- поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

- поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Для розробки стратегій недостатньо  констатувати вплив тих чи інших  факторів середовища. Щоб забезпечити  виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій  треба проводити одночасно, підтверджує  перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 5).