Маркетинг в банках

Плата за лизинг зависит  от совокупности факторов, в частности:

• от ставки налогообложения  доходов по лизинговым операциям;

• амортизационных отчислений от стоимости арендуемого имущества;

• платы за кредит для лизинговой компании;

Определение цены доверительных (трастовых) услуг

Доверительные услуги банка  могут быть связаны с ценными  бумагами, депозитными операциями и управлением имуществом. За свою деятельность банки получают комиссионное вознаграждение, которое может устанавливаться в законодательном порядке (например, при управлении наследством), но в большинстве случаев определяется на договорных началах, что разумно, так как объем работы в каждом конкретном случае весьма различен, а это затрудняет или делает невозможным законодательное установление ставок вознаграждения. Комиссионное вознаграждение может состоять из ежегодных отчислений от дохода траста, ежегодного взноса с основной суммы, а в ряде случаев из взноса с основной суммы по окончании срока действия соглашения о трасте.

Многие российские банки  сейчас пытаются так или иначе  практиковать трастовые операции, однако серьезно трастом занимается небольшое число банков.

Комиссионные взимаются  по двум схемам на выбор клиента: процент  от суммы, которую передает клиент (1—4%), или составная комиссия — часть от суммы (примерно до 2%) и часть от дохода (в пределах 10%).

Каждый банк, осуществляющий трастовые операции, старается предложить свою схему получения дохода. В  свою очередь каждый клиент может  выбрать для себя наиболее оптимальный с его точки зрения вариант.

Банковский бизнес вступает в новую стадию развития. Еще недавно  борьба за лидерство в этом секторе  велась в сфере банковских услуг - кто быстрее внедрял ту или  иную услугу, тот и вырывался вперед. Сегодня она перемещается в сферу технологий взаимодействия с клиентами.

За последние несколько  лет российскими банками были заявлены пять основных стратегий продаж (технологий клиентской работы):

• персональный менеджмент;
• перекрестные продажи;
• финансовый бутик;
• финансовый супермаркет, или розничные продажи типовых услуг;
• отраслевая специализация.

Вне всякого сомнения, наиболее распространенной остается стратегия  персонального менеджмента. Почти  любой банк начинался в России с обслуживания его владельцами-основателями, а значит, и топ-менеджерами узкого круга привлеченных ими крупных клиентов. Банк развивал стратегию персонального менеджмента, реализуя для первичной группы клиентов необходимый набор услуг. Постепенно его мощности разрастались. В рамках принесшей успех и единственной неплохо освоенной на практике стратегии продаж банк начинал привлекать новых менеджеров по работе с ключевыми клиентами, а те - новых крупных клиентов. Эта технология и сегодня остается жизнеспособной, но уже не является самой эффективной.

На следующем этапе развития банки столкнулись с тем, что  разным клиентам требовались разные услуги, и их линейку приходилось  расширять. Тогда в штате банков появились менеджеры услуг, способные  привлекать клиентов, в том числе  небольшие бизнесы, на свой вид услуг. В этот момент банки всерьез начали задумываться о стратегии продаж, обеспечивающей согласованные действия менеджеров, продающих одну услугу. Возникла стратегия перекрестных продаж, в рамках которой менеджер услуги на агентских началах продает услуги других подразделений. Недостаток данной стратегии - излишняя децентрализации продаж, при которой каждое торговое подразделение банка пытается самостоятельно определять ассортимент и цены, т.е., по сути, конкурировать не только с рынком, но и с другими торговыми подразделениями того же самого банка.

Понимая, что большинство клиентов предпочитают по всем вопросам иметь  дело с одним банком, наиболее крупные  банки перешли к реализации стратегии  финансового супермаркета, т. е. предоставлению всем клиентам абсолютного большинства присутствующих на рынке банковских услуг по среднерыночным ценам и, как минимум, среднерыночного качества. Стратегия, безусловно, беспроигрышная, однако она по силам лишь крупнейшим банкам.

А что делать средним банкам? Продолжать работать на основе технологии взаимодействия с клиентами под названием key account management не то чтобы опасно, но уже не так перспективно, ибо на ключевой для средних банков сегмент рынка - среднюю и мелкую клиентуру - активно устремились крупные банки с их более низкими ценами и более широкой линейкой услуг добротного качества. Конечно, средние банки абсолютно незаменимы в роли "прачечных", но эту стратегию мы не станем рекомендовать никому.

У среднего банковского бизнеса  есть хорошая возможность укрепить свои позиции посредством реализации стратегии финансового бутика, ориентированной на частных клиентов, и стратегии отраслевой специализации, предназначенной для корпоративной клиентуры. Пока в России отраслевую специализацию в основном используют банки, первичная группа клиентов которых имела отраслевую общность.

Суть обеих стратегий в поиске ниш (отраслей экономики или, например, однородных потребностей, существующих у двух-трех отраслей) и формировании нишевых (отраслевых) предложений. Средний банк не способен одинаково эффективно работать по всему рынку, не лучше ли сосредоточиться на одном-двух его сегментах?

Концентрация на одной отрасли  позволит глубже понять клиентские потребности  и создать более качественные продукты. В целом, отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые типовыми услугами. Поскольку клиенты принадлежат одной отрасли, набор необходимых им продуктов будет ограничен. Это упростит для банка построение продуктовой линейки. Если же банку в итоге удастся "монополизировать" обслуживание определенного рыночного сегмента, ему, возможно, даже не придется задумываться о снижении цен.

Отраслевой подход к рекламе  и PR абсолютно реален, поскольку  каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате клиенты банка, имеющего отраслевую специализацию, начнут воспринимать его как банк-лидер, поскольку будут получать о нем информацию чаще, чем об остальных банках.

К сожалению, сегодня мало кто пытается воспользоваться стратегией отраслевой специализации. Средние банки в попытке угнаться за крупными стремятся создавать финансовые супермаркеты, совершая  серьезную ошибку.  Для банковской деятельности характерно наличие большого числа клиентов – частных лиц, предприятий и фирм, государственных и общественных организаций, требующих оперативного, персонализированного обслуживания как при получении информации об банковских продуктах, так и при принятии решения о заключении договора, получении консультаций, разрешении спорных вопросов. Банковский бизнес с ростом благосостояния населения все больше усложняется, количество продуктов и услуг, которые могут быть предложены клиенту, постоянно растет, с клиентом все чаще работают не одно, а несколько подразделений.

Одним из основных мотивов, побуждающих клиента к выбору банка, помимо его степени надежности и выгодности предлагаемых финансовых услуг является отсутствие задержек в обслуживании и оперативном  предоставлении требуемой информации, а также гибкость и четкое понимание его потребностей. Клиент хочет платить за качественное решение своих проблем, рассчитывая при этом на эксклюзивное обслуживание, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии партнерские отношения с клиентом.

Традиционная организационная структура банка не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве банков существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в основе которой лежит многофункциональность продавцов и параллельность процессов, ориентированных на продукт (т.е. в таком банке существуют отдельные подразделения, занимающиеся, например, ипотечным кредитованием, кредитными карточками, потребительскими кредитами).

Это приводит к тому, что  подразделения маркетинговой службы банка, структурированные каждое на свой тип банковского продукта, в соответствии с которым разрабатываются планы маркетинга, действуют нескоординировано, хотя они ориентированы практически на одни и те же группы клиентов. Многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели. Другими словами, каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия только на «своих» операциях и контроле только над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Наиболее перспективной  стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими и  потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). При реализации этой стратегии клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес-процессы основных подразделений компании на основе горизонтальных технологических цепочек.

Очевидно, что внедрение  клиенто-ориентированной стратегии  требует изменения корпоративной  культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов  банка, которую следует начинать с четкого разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. При этом, критерии эффективности такой перестройки находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; число сотрудников банка, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели ее лояльности и устойчивости; доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами; объем информации о клиентах и т.д.

При реализации клиенто-ориентированной  стратегии резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку  разработка новых банковских услуг  невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение банка превращается в организатора комплексных продаж банковских услуг, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке бизнес-процессов необходимо наряду с комплексностью осуществить сегментацию по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным банковским продуктам.

Одну из ключевых ролей  в клиенто-ориентированной методологии  играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и  обеспечивается всеми остальными подразделениями  банка. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и создание в обязательном порядке мощной поддерживающей информационной системы, которая включает в себя базу данных, управляемую программным обеспечением CRM системы, а также мультимедийный сall-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), рассчитанный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, способный наполнять достоверной информацией клиентскую базу.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

• собирать информацию о клиенте;
• хранить и обрабатывать эту информацию;
• делать определенные выводы на базе полученной информации;
• экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости
• предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам банка.

Функциональность CRM-системы  охватывает маркетинг, продажи и  сервис, поддержку клиентов, анализ данных, что соответствует всем стадиям  привлечения клиента – от заключения договора до последующего обслуживания.

В качестве примера CRM-системы  для реализации клиенто-ориентированной  стратегии управления банковской деятельностью  рассмотрим систему WinPeak CRM, разработанную  фирмой WinPeak International, которая внедрена в целом ряде банков и страховых компаний.

Система WinPeak CRM содержит следующие функциональные блоки (модули):

• блок информации о клиенте – служит базой информации о клиентах банка, постоянно обновляемой сотрудниками и используемой для анализа, ведения переговоров, маркетинговых акций и т. д.;
• блок анализа клиентских групп – служит для анализа динамики изменения (по срезам: день, неделя, месяц, квартал, год – согласно принятым нормам банковской отчетности) количественного состава клиентских групп по заданным параметрам; анализа финансовой активности, привлекательности для банка отдельных групп клиентов;
• блок информации о потенциальном клиенте – является базой потенциальных клиентов и служит для управления отношениями с потенциальными клиентами (включает сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками различных подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов);
• блок «Конкуренты» – представляет собой базу по конкурентам и служит для отслеживания клиентской политики конкурентов (включает методы привлечения и удержания клиентов, ориентацию на клиентские группы, ценовую и продуктовую политику, сильные и слабые стороны конкурентов). Информация о конкурентах обновляется ежемесячно, ежеквартально и т. д. – в соответствии с принятой политикой банка;
• блок маркетинга – служит для статистики, планирования и ведения различных маркетинговых акций, контроля отдачи и расчета эффективности маркетинговых акций, моделирования, сегментации потенциальных клиентов;
• блок информационный – служит для сбора всей необходимой справочной информации для работы: карты (отраслевая информация), аналитические материалы, статистика, отдельные новостные разделы: например, по отраслям целевых клиентских групп и т. д.);
• блок отчетности – представляет собой генератор индивидуальных отчетов, содержит шаблоны отчетов по всем видам работ согласно блокам CRM и служит для автоматического контроля эскалации возникающих проблем и совершения упреждающих действий;
• блок совместной работы – служит для получения доступа к информации сотрудников банка, находящихся в командировке, а также совместной работы территориально удаленных подразделений банка;
• мультимедийный call-center – выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков.