Управление разработкой обязательных инвестиционных проектов на примере ОАО «Ника» Волоконовского район

Требования к системе  контроля, включающие состав анализируемой  информации, структуру отчетов и  ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система  руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там  и тогда, где и когда они  необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно  за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается  поставка проектной документации, увеличиваются  затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные  сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может  быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния  и до момента окончания проекта.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

• Наличие четких планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
• Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты. Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
• Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.
• Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если?...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Контроль использования  финансовых ресурсов, направленных на финансирование инвестиционных проектов организации содержит указания по обеспечению качества в процессах, связанных с ресурсами.

Эти процессы предназначены  для планирования и контроля ресурсов. Они помогают определять любые возможные  проблемы, связанные с ресурсами. Примерами ресурсов могут быть программное  обеспечение, оборудование, сооружения, финансы, информационные системы, материалы, персонал, услуги и площади. Это такие  процессы:

- планирование ресурсов: определение, оценка, календарное планирование и выделение всех необходимых ресурсов

- контроль ресурсов: сравнение фактического использования с планами использования ресурсов и, при необходимости, принятие действий.

При планировании должны быть определены ресурсы, необходимые для проекта. Ресурсные планы должны оговаривать, какие ресурсы требуются по проекту и когда они требуются в соответствии с временным календарным планом. Эти планы должны включать, как и от кого поступают ресурсы, как они распределяются и при необходимости методы выделения дополнительных ресурсов. Планы должны быть подходящими для контроля ресурсов. Должна быть проверена адекватность входных данных для планирования ресурсов.

При определении ресурсов проекта должна быть оценена стабильность и мощность организаций, поставляющих ресурсы.

Должны быть приняты во внимание ограничения по ресурсам. Примерами ограничений могут  быть доступность ресурсов, экологические  и культурные факторы, международные  соглашения, правительственные законы, бюджет проекта, а также влияние  проекта на окружающую среду.

Оценки и выделение  ресурсов должны быть документированы  с учетом всех сделанных допущений  и известных ограничений.

Временные интервалы между  корректировками и частота сбора  и прогнозирования данных должны быть установлены для обеспечения  адекватного управления поставками ресурсов и чтобы ресурсы, оставшиеся до завершения, были бы достаточными для удовлетворения целей проекта.

Все отклонения от ресурсного плана должны быть определены, проанализированы и задокументированы для дальнейших действий.

Решения по принимаемым мерам  должны быть приняты только с учетом их возможных последствий на другие процессы и цели проекта. Изменения, влияющие на цели проекта, должны быть согласованы с потребителем и соответствующими заинтересованными лицами до их реализации. Изменения в плане ресурсов должны соответствующим образом обосновываться. Корректировки бюджета должны быть скоординированы с другими процессами проекта для разработки плана оставшейся работы.

Информация, необходимая  для выделения фондов по времени  должна быть в наличии и предоставляться  в качестве входных данных для  процессов, связанных с контролем  ресурсов.

Менеджер проекта должен осуществлять регулярные просмотры  стоимостей проекта, как это определено в плане проекта. Соответствующие  заинтересованные лица могут потребовать  дополнительные просмотры состояния  финансов.

Ключевые причины недостатка или избытка ресурсов должны быть определены и использованы для непрерывного улучшения.

 

 

 

 

 

 

6. Совершенствование системы управления разработкой обязательных

инвестиционных  проектов

Проекты технического перевооружения, модернизации, реже реконструкции и  нового строительства являются неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. И хотя сегодня, как правило, инвестиционные ресурсы предприятия ограничиваются собственными средствами (амортизационные  отчисления, часть прибыли), тем не менее, и этими имеющимися средствами необходимо управлять.

Не секрет, что на большинстве  российских промышленных предприятий, основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно  с реализацией проектов, сложившаяся  система управления инвестиционными  ресурсами мало изменилась за последние  годы и, как правило, не отвечает сегодняшним  требованиям и современным представлениям об управлении проектами.

Наиболее характерным, на мой взгляд, для указанных предприятий является следующее:

- чисто функциональный тип организации управления инвестиционными проектами;

- отсутствие единого порядка  продвижения проектов по фазам инвестиционного цикла;

- решения по проектам  принимаются в большинстве случаев  без достаточной предварительной проработки;

- современные методы анализа  эффективности используются при  попытках получения внешних инвестиций  и не рассматриваются как инструмент  анализа и планирования всех  инвестиционных проектов предприятия;

- нет четкой системы  учета расходования инвестиционных  ресурсов, детального учета "последствий"  реализации инвестиционного проекта,  что затрудняет анализ и оценку его после реализации;

- совокупность всех проектов  предприятия не анализируется  и не оптимизируется как единое  целое.

Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по-новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Однако в силу устоявшегося разделения функций на предприятии  и соответствующего ему опыта  и знаний имеющихся кадров такие  преобразования могут быть осуществлены только постепенно, в несколько этапов. При этом, как и во всяком проекте, необходимо иметь четкую стратегию  совершенствования системы управления инвестиционными проектами, которая включает в себя: конечные цели, перечень и последовательность реализации этапов.

Главным и первоочередным в совершенствовании системы  управления инвестиционными проектами  предприятия, на мой взгляд, является следующее:

- составление детального  списка функций (действий) по управлению проектами предприятия;

- четкое распределение  функций между структурными подразделениями,  выделение структурного подразделения,  ответственного за планирование, анализ, координацию и контроль всех инвестиционных проектов;

- наделение структурных подразделений полномочиями, необходимыми для выполнения порученных функций;

- разработка и утверждение  порядка продвижения проектов  по фазам инвестиционного цикла,  содержания информации, необходимой  на каждом этапе для принятия решения;

- определение порядка  контроля, периодичности и содержания  контрольной информации;

- разработка организационных  основ управления проектом на предприятии: порядок назначения, обязанности и полномочия руководителя, рабочей группы проекта.

Лишь после выполнения указанных подготовительных и организационных  мероприятий возможно действительно  эффективное использование современных  программных продуктов, методов  анализа и планирования проектов, которые в свою очередь должны привести к выбору наиболее эффективных  инвестиционных проектов, оптимизации  сроков реализации, снижению затрат на проект и, в конечном счете, к достижению бизнес-целей предприятия.

Проанализировав деятельность предприятия ОАО «Ника» Волоконовского района по переработке сахара, разработали инвестиционный проект, направленный на расширение производства предприятия и получения в дальнейшем прибыли. Данный инвестиционный проект получил название «Развитие ОАО «Ника» Волоконовского района.

Далее обозначим структуру  данного проекта.

1. Предприятие.

Открытое акционерное  общество "Ника" – перерабатывающее предприятие, специализирующееся на переработке сахара сырца и сахарной свеклы в сахар-песок и сахар-рафинад.

2. Суть проекта.

ОАО «Ника» запланировало приобретение в новом году на территории п. Пятницкое новых линий для производства сахара-рафинада типа R. С этой целью ОАО «Ника» заключило контракт с компанией «Taysan Makina» (Турция) на поставку технологических линий для производства сахара-рафинада типа R. Общее количество новых линий составит 6 штук. Полностью использовать приобретенные технологические линии по производству сахара-рафинада компания планирует в течение 12 мес. после начала реализации услуг.

3. План капитальных вложений.

1. Этап техническая документация включает в себя разработку бизнес-плана, которую будет выполнять консалтинговая компания, затраты на проектно-конструкторские разработки. Весь этап длится 2 месяца. Стоимость этапа 307 100 рублей. Все перечисленные затраты формируются как подэтапы с указанием длительности, стоимости и, если необходимо детализацией ресурсов. Для данного нематериального актива задана линейная амортизация с годовой нормой 20%. НДС будет списан в течение первого месяца.

2. Этап разрешительная документация включает в себя получение разрешений на использование данного оборудования в сфере пищевой промышленности и затраты на согласование всех документов. Длительность всего этапа составит 1 месяц, стоимость 157 321 руб. Для данного нематериального актива задана линейная амортизация с годовой нормой 20%. НДС будет списан в течение месяца.

3. В качестве основного оборудования компания закупает по контракту оборудование компании «Taysan Makina». Длительность этапов составит 60 дней. Согласно контракту оплата за оборудование распределена следующим образом: 60% - в начале, 40% - в конце. В данный этап включаются кроме того затраты на установку и монтаж оборудования. Длительность всего этапа составит семь месяцев, общая стоимость 1 860 354 000 рублей. Тип актива - оборудование, линейная амортизация с годовой нормой 10%. НДС списывается за 3 месяца.

4. Этап затраты на развертывание линий будет включать в себя командировочные расходы, обучение, а также различные текущие расходы. Общая стоимость затрат 340 013 руб., длительность этапа - 30 дней, тип актива - предоплаченные расходы. Тип амортизации - по объему производства. Затраты будут списаны при достижении использования и установки оборудования – 6 технологических линий.

5. Этапы производство. В данной модели этапы "Производство" в инвестиционном плане отмечают даты начала установок оборудования, заключения договоров и возможности пользования технологическими линиями.

4. План сбыта.

Поступления ОАО «Ника» складываются из денежных потоков от реализации продукции (работ, услуг) по следующим основным компонентам:

1. Выручка от продажи  товаров, продукции, работ, услуг:

• выручка от услуг по переработке сахара-сырца и сахарной свеклы;
• выручка от продажи сахара;
• выручка от прочей продукции.

"Правила формирования стоимости произведенной продукции" определяют: "В стоимость продажи сахара-рафинада входят сырье, материалы, комплектующие, технологическая энергия, заработная плата работников, расходы на содержание и ремонт оборудования, амортизационные отчисления, административные расходы, затраченные на производство сахара-рафинада". Договора поставки и продажи с организациями заключаются на договорной основе.