Диагностика мотивационных различий персонала организации

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, например, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Необходимо помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Веницианова А. утверждает, что в настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же важное значение, как и материальная. Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, видение перспектив карьерного роста, возможность самореализации.[7, c.46]

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание. Часто в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, не задумываясь о видах нематериального поощрения. Но после создания условий для удовлетворения базовых потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации, призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

Система нематериальной мотивации влияет на несколько составляющих вовлеченности сотрудников (признание, удовлетворенность результатом, социальный пакет, карьерные возможности, обучение и развитие, обратная связь, баланс работы и личной жизни, ценность сотрудников) и является одним из основных ее драйверов.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. Поэтому еще на этапе приема на работу как можно тщательнее узнавайте его цели и намерения в профессиональной сфере.

Если люди не удовлетворены оплатой своего труда, маловероятно, что они будут сильно мотивированы, но одних лишь денег в качестве мотивации не достаточно.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным. Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также причастны.

Исследования показывают, что сотрудники, у которых сложные отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой текучести кадров. [7, c.46]

С незапамятных времен в нашей стране основным мотивационным фактором традиционно является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что, кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал.

Таким образом, несмотря на то, что цель мотивации едина – заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей, инструментов для этого существует великое множество, и в зависимости от потребностей конкретного человека стоит применять эти инструменты. Если не учитывать особенности каждого сотрудника, то единая система мотивации будет неэффективна и в конечном итоге убыточна.

 

1.3 Способы построения эффективной системы мотивации персонала

 

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, например, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Необходимо помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но все-таки это не единственный мотив.

Если в компании работают люди в возрасте от 20 до 25 лет, то нужно помнить, что это период, когда начинают развиваться профессиональные способности. Молодому специалисту в это время важно осознать и правильно выбрать профессиональный путь, что возможно только при получении опыта разной профессиональной деятельности. Следовательно, человеку в этом возрасте необходимо создать условия для познания как можно большего количества профессиональных ситуаций и развития умения справляться с самыми разными сложностями в работе.

Если же сотрудникам от 40 до 50 лет, то следует помнить, что этот возраст знаменует своего рода «поворотный» этап в развитии человека. Часто достижения прошлых лет для них не кажутся значительными, возникает потребность «что-то изменить, обновить» в работе (и даже в жизни). При разработке системы вознаграждения нужно учитывать, что для данной категории сотрудников это время формирования «новых» ценностей и обретение «нового» смысла в жизни. Сотрудник будет благодарен компании, если она поможет ему «расширить» его профессиональные горизонты, например, с помощью стажировки или курсов повышения квалификации. Тогда он «помолодеет», у него появятся новые жизненные (а значит, и трудовые) силы.

По законодательству есть ограничения по предоставлению минимального количества дней отпуска, а вот максимальное значение отсутствует. Поэтому на свое усмотрение работодатель может предоставить ценному работнику дополнительные дни отпуска в зависимости от бизнес-целей компании. Например, рекламное агентство отправляет дизайнера или креативного директора в творческий отпуск (на выбор сотрудника) для получения «новых впечатлений». Да и просто физически отдохнуть.

Более молодые работники и уверенные профессионалы, которые стремятся проявить себя вне зависимости от трудового коллектива и коллективного менталитета, ориентированы, как правило, на личный (индивидуальный) интерес, существующий, возможно, даже вопреки коллективному. Для формирования механизма мотивации их труда также могут быть использованы социальные стимулы, названные выше. Но главными все же являются высокий заработок (возможность его постоянного увеличения), возможность продвижения по службе (успешная служебная карьера) и возможность в будущем организовать свое дело. При создании нового мотивационного механизма для этой группы работников могут быть использованы такие стимулы, как «поощрение ответственностью». Их стремление к самостоятельности должно быть поддержано ее предоставлением в рамках их функциональных служебных возможностей. При таком подходе можно быть уверенным, что при прочих неизменных условиях эта группа работников наилучшим образом распорядится своим рабочим временем и полностью раскроет свой потенциал.

Таким образом, одной из составляющих системы рыночной мотивации сотрудников является система дополнительных социальных стимулов. Ставка делается не на то, чтобы правильно потратить деньги компании. Система дополнительных стимулов и бенефитов помогает сотруднику правильно потратить прежде всего свои личные деньги и свое время. А руководители осуществляют менеджмент, по сути, не принадлежащих им, не «купленных у них за зарплату сотрудников» ресурсов, чтобы достичь в том числе нужной мотивации и заинтересованности персонала.

Структура компенсационного пакета - вопрос индивидуальный для каждой компании. Например, если внедрена система грейдов, то можно использовать для всех категорий/уровней персонала (грейдов) «базовый пакет» компенсаций, а затем видоизменять его от уровня «специалист» до уровня «топ-специальный пакет» и далее (дополнительно к предыдущим пакетам) - от уровня «линейные руководители» до «топ-менеджерский пакет».

«Базовый компенсационный пакет», использующийся для всех категорий персонала (в зависимости от индивидуальных характеристик компании), может включать:

- дополнительное медицинское страхование  сотрудников;

- оплату профилактических осмотров;

- наличие медпункта или врача  в офисе;

- путевки на санаторно-курортное  лечение;

- вакцинацию;

- питание за счет компании;

- спецодежду и пр.

В «менеджерский компенсационный пакет» для линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить:

- страхование «золотые наручники»;

- улучшенное рабочее место;

- улучшенные условия командировок;

- творческий отпуск.

«Золотые наручники» (англ. goldenhandcuffs; сленг.) - финансовые стимулы, применяемые для того, чтобы уговорить ведущего сотрудника не уходить из компании; при переходе в другую организацию такой сотрудник обязан по соглашению, подписанному им с руководством своей компании, возвратить значительные премиальные суммы, выплаченные ему ранее за время работы. [11, c.45]

В «стандартный компенсационный пакет» для специалистов, линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить такие опции:

- участие в конференциях;

- оплата занятий в спортивных  учреждениях;

- скидки на продукцию компании;

- подарки на свадьбу, рождение  детей.

Часто при формировании компенсационных пакетов используют «принцип кафетерия». Суть его в следующем. Компенсационный бюджет компании распределяется на пакеты (от двух и до разумных пределов - в зависимости от желания и возможностей организации). «Стоимость» пакета одинакова, а наполнение - разное. Сотрудник вправе выбрать для себя 1 пакет на 1 период (например, год). Этот принцип теоретически применим ко всем работникам компании, а на практике используется согласно ее кадровой политике (таблица 1). [11, c.45]

Таблица 1

Лимит покрытия компенсационного пакета

Лимит покрытия компенсационного  пакета
Пакет 1	Пакет 2	Пакет 3
Питание	Питание	Обучение за счет компании
Проезд	Страхование жизни	-
Проф. осмотры	-	-

 

Взаимосвязь системы компенсаций и возраста, этапа развития и положения компании на рынке иллюстрирует таблица 2.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Система компенсаций и жизненные циклы компании

Рождение	Рост	Стабильность	Угасание
Базовая оплата
Конкурентная, но  консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Высокая с           тенденцией к        уменьшению
Премия
Возможно          приобретение      акций	Бонусы, связанные  с целями	Бонусы, система      премий	Сокращенные         бонусы, система     премий,             ориентированная на  сокращение          издержек
Компенсации, льготы
«Базовые»         льготы	От умеренных до    широких,           ограниченные       доплаты топ-       менеджерам	Развитая система     компенсаций,         высокие доплаты      топ-менеджерам	Минимальные         компенсации,        замороженные        доплаты топ-        менеджерам

Таким образом, любой стимул апеллирует к определенным мотивам и может вызвать желаемый результат (для компании) только в том случае, если у сотрудника в настоящее время актуален мотив, соответствующий используемому стимулу (таблица 3). [11, c.46]

Таблица 3

Взаимосвязь мотива и компенсационной стратегии (фрагмент)

Мотивы	Стимул/компенсационная стратегия
Жизненное самоопределение	Программы вознаграждения «за идею»
	Доступ к новой информации
	Подарки «от компании»
	Профессиональная ориентация
	Широкие возможности для обучения
Статусное самоутверждение	Персональные блага: кабинет, авто, самолет
	Участие в работе престижных клубов
	Участие в прибыли/капитале
Удовлетворение потребностей в  жизненно насущных благах	Рост оклада
	Надбавки
	Единовременные выплаты
	Участие в прибыли

Очень важно учитывать совместимость работников не только с выполняемыми профессиональными обязанностями, но также по горизонтали (друг с другом) и по вертикали (с выше- и нижестоящими). В западных компаниях этим также занимаются линейные менеджеры по персоналу, их решения о перестановке кадров не обсуждаются, а выполняются. У нас же работники обращаются в комиссию по трудовым спорам, так как эти решения очень часто связаны с изменением заработка. Более того, по существующему законодательству невозможны какие-либо перемещения без согласия самого человека.

Работники, для которых содержание труда само по себе является мотивом деятельности, обладают высокой степенью самоорганизации и нуждаются лишь в социальных гарантиях своего труда. К числу таких гарантий относятся право на свободное осуществление профессиональной деятельности и право распоряжаться ее результатами. Для таких сотрудников стимулом, например, будет являться свободный график работы или персонификация результатов деятельности (проект Петровой, отчет Степанова и т.п.).