Инновация және адам ресурстарын басқару

Бұл тәсіл жұмыс күшінің  молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына  байланысты кәсіпкерлер қажет жұмыс  күшін оңай тауып алуына мүмкіндік  туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын  жасау арқылы жұмыстан шыққандарға  жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленіспеушілікті әлсіретіп отырды.

Бұл жағдайларлда өндіріс  тиімділігін жоғарылатудың негізгі  факторлары ретінде технологияны тұрақты  жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса, тек өндірістік үдеріске керек  белгілі бір шегарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша  жұмыс істейтін қосымша тетік  ретінде ғана қабылданды.

Жедел өндіріс үдерісінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі  және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарға ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзыретін беруге тура келеді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы, басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бұл санаттағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасты қалыптастырады.

Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта  американдық тауарларды ығыстырып  тастағанда «найзағай жарқылдады». Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты. Алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізгі болып ең алдымен адам факторы саналды екен.

Жапония әлемде бірінші болып  барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен  фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментін дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы  персонал әр операцияны орындаушыны, келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын  сатып алушы деп санауы керек  дейді екен, сондықтан да ол өзі  орындайтын өндрістік үдерістің  бөлігін айырықша ұқыпты орындауға  талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру  үшін жүргізілген зерттеу арқылы, соңғы жылдары батыс ғалымдары  дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін  және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады.

Дамыған елдердегі персоналдық  менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында персоналдық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылдырылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері.

Көптеген Герман Федеративтік Республикасының фирмаларында персоналды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз үдеріс ретінде қарастырылады.

Шетел мамандарынының пікірінше, жоғары оқу орнында алған білім  алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды  талап етеді, ал жұмысшылар білікті  техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға  қалып қойып отырады.

Сондықтан әрбір кәсіпорын  жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, пайданың 5 пайызына дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті, бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті. [17.242]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Персоналды басқару және ұйым қызметінің тиімділігін талдау

2.1 Ұйымда персоналмен жұмыс істеуді жоспарлау мәселесі

 

       Персонал саясаттың болашағына бағытталған ұзақ мерзімді тұжырымдаманы персоналды жоспарлаудың көмегімен орындауға болады. Персоналды бұл әдісі жұмыс берушілер мен жұмыс алушылардың мүдделерін келістіруге және теңестіруге мүмкіндік береді.

        Персоналды  жоспарлаудың мақсаты адамдарға  керек уақытында қажетті көлемде,  олардың қабілеттілігі мен бейімділігіне  сәйкес және өндірістің талаптарына  сай жұмыс орындарын ұсынумен  анықталады. Жұмыс орындары өнімділігі  мен уәждеме (мотивация) тұрғысынан қарағанда жұмыс істейтіндерге ұтымды түрде өз мүмкіндіктерін дамытуға, еңбектің тиімділігін қамтамасыздандыруға және адам үшін қажетті жағдайлар жасау талаптарына жауап беретіндей және жұмыспен қамтитындай мүмкіндіктер  беруге тиісті.

         Персоналды жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы  үшін іске асырылады. Ұйым үшін кедергі уақытында, керек жерінде, қажетті көлемде және ұйымның мақастына жетуде қойылған   мәселелерді шешетіндей қажеттілігіне сәйкес біліктілігі бар персоналды қабылдау өте маңызды. Ол барынша өнімділігі жоғары және жұмыспен қанағаттанатындай уәждеме (мотивация) үшін жағдайлар жасауы тиіс.  Жұмыскерлерді бірінші кезекте олардың   қабілеттіліктерін дамытуға жағдай жасалған, жоғарғы және тұрақты енбекақыны төлейтін жұмыс орындары қызықтыратыны белгілі. Персоналды жоспарлаудың негізгі мәселелерінің бірі ұйымның барлық жұмыскерлерінің көзқарасын ескеру болып табылады. Персоналды жоспарлау үдерісіне қосыоғанда ғана тиімді болатындығын ескере кету керек.

      Персоналды  жоспарлау келесі сұрақтарға  жауап беруі тиіс:

1. Қанша жұмыскерлер, олардың қандай біліктілігі бар, қашан және қайда қажет болады?
2. Қалайша персоналға әлеуметтік нұқсан келтірмей олардың артығын қысқартып, қажеттісін жұмысқа жұмылдыруға болады?
3. Персоналды оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды пайдалануға болады?
4. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен қамтамасыздандыру үшін персоналдың дамуын қамтамасыздандыруға және олардың білімдерін өндіріс талаптарына сәйкес көтермелеуге қалай қол жеткізуге болады?
5. Жоспарланған пенсоналдық іс- шаралар  қандай шығындарды талап етеді? Персоналды жоспарлаудың қағидалары. Жоспарлау үдерісі жалпы жоспарлау сияқты бірқатар қағидаларға негізделеді, яғни оны орындаудағы ескерілуі қажет ережелерге сүйенеді. Бүгінде оның ен негізгісі ұйым қызметкерлерінің барынша көпшілігі жоспарлау жұмыстарымен, оны құрудың бастапқы кезендерінде –ақ қатысуы маңызды болып саналады. Әлеуметтік жоспарларды құрғанда бұл қағида сөзсіз орындалуы керек, ал қалған жағдайларда оны қолдану игілікті.

       Персоналды жоспарлаудың басқа қағидасы болып, ұйымның шаруашылық іс –әрекетінің сипатына сәйкес және персоналдың өзіде үнемі болатындықтан, осыған негізделген оның үздіксіздігі саналады. Үздіксіздік қағидасы барлық  жоспарлар келешекті ескере отырып жасалынуын , сонымен қатар олар келешекте құрылатын жоспарларға негіз болатындай, ал кезекті жоспарлар алдынғысына негізделінгендей, олардың орындалу нәтижелері ескерілетіндей, яғни белгілі бір кезектілік сақталатындай болуын талап етеді.

       Ұйымның жеке бөлімдерінің бірлігі мен өзара байланыстары жоспарлауда үйлестіру және интеграциялау түрінде персоналдар жөніндегі жоспарлардың келісушілігі сияқты қағидасын сақтауды талап етеді. Үйлестіру «көлденеңінен»- бір деңгейдің бөлімдер арасында, ал интеграция-«тігінен» жоғары және төмен арасында орындалады.

       Жоспарлаудың  ен маңызды қағидасы үнемділік, яғни жоспарларды құруға жұмсалғаншығындар оның орындалу нәтижесінен төмен болуға тиісті деп саналады. Жоспарлаудың тағы да бір қағидасы жоспарлардың орындалуына қажетті жағдайларды жасау болып табылады.

Персоналдарды жоспарлауда  қолданылатын әдістер:

• Баланстық (тецестрмелі) тәсілдер ұйымдағы бар ресурстар мен жоспарлы мерзімдегі оларға деген қажеттіліктің өзара байланысына негізделеді;
• Нормативті тәсіл белгілі мерзімдегі жоспарлық тапсырыстың негізгі өнім бірлігіне (берілген жағдайда – жұмыс уақыты, т.б.) шаққандағы әр түрлі ресурстардың (біздің жағдайымызда – еңбек ресурстарының) шығындарының өлшеміне байланысты;
• Математикалық-статистикалық тәсілдер – әр түрлі үлгі негізіндегі үйлесімді есептеулер.

Персоналмен атқаратын жұмыстың жедел жоспарын жасау үшін арнайы жасалған сауалнаманың көмегімен келесі мәліметтерді жинау керек:

1. Персоналдың тұрақты құрамы жөнінде (аты-жөні, мекен жайы, жасы, жұмысқа тұрған уақыты және т.б.);
2. Персоналдың құрамы жөнінде (біліктілігі, жынысы, жасы, ұлты, мүгедектердің үлес салмағы, жұмысшылардың, қызметкерлердің үлес салмағы т.б.);
3. Персоналдың тұрақсыздығы жөнінде;
4. Өндірістің тоқтап тұруы мен адамдардың науқастануына байланысты уақытты жоғалтуы туралы. Жұмыс күннің көлемі туралы;
5. Жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекаақылары туралы;
6. Әлеуметтік сипаттағы қызмет көрсетулер туралы.

Сауалнамаларды өндірістік мақсаттар мен қатар персоналдық  жоспарлауға да пайдалана алатындай  етіп құру керек. Персонал жайында ақпараттар барлық жедел мәліметтердің жиынтығын  құрады және олардың өңделуі персоналды жоспарлау үшін қажет.

Персоналға қажеттілікті жоспарлау персоналды жоспарлау  үдеріснің бастапқы сапасы болып  табылады. Ол нақты және жоспарланған жұмыс орындары, ұйымдастырушылық техникалық іс-шараларды жүргізу жоспары, штаттық кесте және бос орындарды толтыру жоспарлары туралы мәліметтерге негізделеді. Әрбір нақты жағдайда персоналға қажеттілікті анықтауда сол бөлімдердің жетекшілерінің қатысуы қажет.

Ұйымның жоспарының негізінде  персоналға қажеттіліктің анықтауда  және сапалық есебі бойынша шамасы анықталады да, персоналға керек-ау деген болашақ қажеттілікпен оның болжамы бойынша сандарды салыстыру арқылы персоналға қажеттілік анықталады. Сонан соң болашақ қажетті персонал мен оның болжамы бойынша анықталған саны арасында сандық пен сапалық сәйкестікке жету немесе сол сәйкестікті сақтап қалу іс-шаралары жоспарланады.

Ұйымдарда персоналды жұмысқа  тартуды ұйымастыруда онымен атқаратын  жұмыстағы шешімін табатын проблемалардың бірі – оларды еңбекке бейімделуін  жоспарлау болып  табылады. Жұмыскер ұйым жұмысы барысында өара бір-біріне үйреніп, қызметкерлер жаңа кәсіби және еңбектің әлеуметтік-экономикалық шарттарына бейімделе бастайды.

Бейімделудің екі түрі болады:

• Алғашқы, яғни кәсіби іс-әрекет тәжірибесі жоқ жас қызметкерлердің үйренуі;
• Туынды, яғни кәсіби іс-әрекет тәжірибесі бар жұмыскердің үйренуі.

Еңбек нарығында қызмет ету  барысында туынды бе імделудің ролі арта түседі. Бұл жағдайда жас жұмыскерлердің бейімділігіне көп көңіл бөлетін шет ел фирмаларының тәжірибесін мұқият зерттеп білу қажет.

Өндірісті немесе басқаруды  оңтайландыру салдарынан жұмыс күшінің  керек шамадан артығы пайда болады. Персоналды босатуды жопарлау сырқы  еңбек әлеуметтік қиыншылықтар тудырмауға мүмкіндік береді.

Жұмыстан босайтын жұмыскерлердің жұмысын жоспарлау, босатулар түрлерінің жүкетуіне негізделеді. Жіктеу критерийі  жұмыскердің ұйымнан кету еркіндігінің дәрежесіне байланысы болады. Олар:

• Жұмыскердің талабы бойынша;
• Әкімдіктің талабы бойынша;
• Зейнеткерлікке шығуға байланысты.

Ұйымнан кету адам өмірінде маңызды орын алатындықтан, басқару  қызметінің басты мәселесі жұмыстан босаған кісілерге басқа өндіріске  барудың, әлеуметтік және жеке жағдайлардың жайлы өтуіне аса көңіл бөлулері керек.

Персоналды пайдалануды  жоспарлау үдерісі штаттық лауазымды  жұмыс орындарын толтыру жоспарын жасаудан басталады. Бұл жұмысты  анықтағанда адамдардың біліктілігімен қатар бір адамға түсетін психикалық және физикалық жұмыс көлемі мен  үміткердің мүмкіндіктерін ескеру қажет.

Персоналды оқытуды жоспарлау  ұйым ішінде және сырттай оқыту немесе білім алу өз бетінше дайындалу  арқылы болатынын ескерген іс-шаралардан тұрады. Сыртқы еңбек нарығынан біліктілігі жоғары жаңа маман іздемей-ақ персоналды оқытуды жоспарлау арқылы жұмыскердің меншікті өндірістік ресурстарын пайдалануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау жұмыскердің жұмысқа жұмылуына, уәждемеленуәне және тезірек беймделуіне жағдай жасаййды. Ол жұмыскердің өндірістің өзгермелі жағдайында сол жұмыс орнында-ақ бейімделу үдерісін жылдамдатады. Іс жүзінде ұйымда персоналды оқытудың екі түрі қалыптасқан: жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жерде.

Жұмыс орнында оқыту арзан және жедел болып табылады, күнделікті жұмыспен тығыз байланысының бар болуымен сипатталады және дәрісханада оқытуға әдеттенбеген жұмыскердің оқу үдерісін менгеруін жеңілдетеді.

Жұмыс орнынан оқыту барынш тиімді, бірақ қосымша қаржылай шығындарын талап етеді және жұмыскерді өзінің қызметтік міндеттемелерінен алшақтатады.

Іскерлік мансапты, қызметтік  кәсіби жоғарлатуды жоспарлау. Ол жұыскерді  ұйымға қабылдаған уақыттан бастап, жғмыстан шығады-ау деген уақытқа дейін оның қызметі немесе жұмыс орнының жүйесі бойынша жоспарлы түрде көлденеңінен және тігінен жылжуын ұйымдастырудың қажеттілігінен тұрады.[17.65]