Роль инновации в повышение качества управление фирмы

       В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy — специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполне­ния нестандартных и сложных работ. Организационные структу­ры менеджмента эдхократическими организациями характеризу­ются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на по­зиции в иерархии менеджмента.

  Ключевым в эдхократии является компетентность, и она це­нится наивысшим образом. Контроль в менеджменте поддержи­вается установлением целей. Средства достижения целей выби­раются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется группо­вой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так #е как и вознаграждение, делится между участниками.

    Формальности не типичны для эдхократической организа­ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

   Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии яв­ляются следующие:

♦ работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совме­стной работы;

♦    специалисты являются высококвалифицированными экс­пертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффек­тивным образом;

♦  структура имеет органическую основу и четко не оп­ределена, преобладают неформальные и горизонтальные свя­зи. Иерархическое построение постоянно меняется. У мно­гих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной рабо­те. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

♦    право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

♦   система вознаграждения строится на вкладе специали­ста, его компетенции и степени участия в общей работе; возна­граждение носит групповой характер;

♦  отношения  по  вертикали  и  горизонтали  преимущест­венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схе­ма структуры такой организации.

   В настоящее время создаются многомерные организации, ко­торые объединяют работы с ориентацией на использование ре­сурсов и получение результатов, как в матричных организациях, и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и по­требителя.

   Основой многомерной организации является автономная ра­бочая группа или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

♦   обеспечение  производственной  деятельности   необходи­мыми ресурсами;

♦    производство для конкретного потребителя,  рынка территории продукта или услуги;

♦  обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции пределах определенной территории.[5]

   По   совокупности   выполняемых   задач   такие   автономные группы или ЦТК (целевые творческие коллективы) получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих слу­чаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

    Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

♦    отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством орга­низации;

♦    подразделения можно создавать, ликвидировать или мо­дифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений;

♦ создается максимально благоприятная ситуация для деле­гирования полномочий при том, что роль менеджмента органи­зации остается ведущей;

♦ к  каждому   многомерному   образованию   применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает вы­полнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бю­рократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

  Лежащее в основе партисипативной инновационной органи­зации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

♦ участие в принятии решений;

♦ участие в установлении целей;

♦  участие в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия', выдвижение предложений; выработка альтер­нативы; выбор окончательного решения.

    Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуще­ствляться менеджером. Такой подход все еще широко применяет­ся в организациях с централизованным менеджментом.[6]

                  2.2.   Основа формирования инновационных организаций

  Организационная структура инновационной организации должна быть ориентирована на ее цели, служить средством все более эффектив­ного их достижения. Организационные структуры динамичны по своей природе. Они подвержены воздействию внешних факторов, влиянию лиц входящих в организацию, и меняются с изменением целей.

  Организационные структуры создают под определенные цели. Даже тогда, когда цели полностью ясны для высшего менеджмен­ту средний и низший уровень могут преследовать существенно иные цели как в отношении организации в целом, так и для себя лично. Это особенно справедливо для специалистов с их преданностью профессиональным интересам. Если даже в организации, пример в партисипативной, обеспечивается активное участие персонала в принятии решений, вряд ли этот персонал будет един в мнении о том, чем организация должна заниматься, не говоря уже о средствах достижения ее конечных целей.

   Цели формируются путем анализа мнений и желаний членом организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов. При этом решающее значение имеют цели менеджеров, занимающих высшие посты. В связи с этим появляется концепция так называемой оперативной цели, которая может отличаться от официальной. Желательно, чтобы цели были как можно ближе, поскольку распределение основных ресурсов (финансов, персо-| нала,  материально-технических ресурсов) для достижения  ко­нечной цели будет определяться при анализе целей всех уровней организационной структуры.

Необходимо добиваться четкой формулировки поставленный целей и сотрудничества персонала всех уровней при их дости­жении. При этом важным условием является восприимчивость менеджеров к изменениям целей. Эти изменения могут возникать под действием следующих факторов:

♦    внешних: конкуренция, условия заключенных сделок;

♦    внутренних, когда в организации получены результаты! оправдывающие изменение ее целей;

♦  изменения внешних и технологических требований, например, если первоначально поставленная цель была, достигну та или уровень технологии в области функционирования организации значительно изменился.

  Организация работает эффективно тогда, когда в ней суще­ствует правильное разделение труда и глубокая специализаций подразделений, обеспечивается совместное получение конечного продукта, утвержден порядок принятия решений, допускается высокая степень организационной автономии, поддерживаются ин­тенсивные коммуникации. Продуманный подход к структуре и процессам при хороших коммуникациях во всей организаций позволит ставить четкие цели, обеспечивать их эффективное и полное достижение. Таким образом, постановка ясных целей и использование методов эффективного и умелого их выполнения - задача, которую постоянно приходится решать менеджера организации.

   Планирование крупных программ целиком может осуществ­ляться профессионалами.   Такое планирование позволяет увязать все аспекты исследований с конечным результатом.

   Эти преимущества менее явно проявляются в многоцелевых инновационных организациях по сравнению с теми, которые преследуют единственную цель.

   Следовательно, можно считать оправданным объединение в известных пределах мелких подразделений для использования преимуществ крупной организации. В настоящее время наблюда­ется тенденция слияния небольших подразделений и промыш­ленных инновационных организаций в крупные предприятия.

   В качестве преимущества небольших подразделений отметим следующее: они более отвечают запросам специалистов, не тер­пящих ограничений свободы выбора направлений исследований и не приспособленных по самому складу своего ума к манипу­лированию большими объемами ресурсов.

   Для успешного выполнения исследований, ориентированных на программу, необходимо тесное взаимодействие инженеров и ученых. Как только появляются реальные шансы на успешное завершение исследований, целесообразно подключить к работе разработчиков. Их задача заключается в разработке предвари­тельной конструктивной схемы без излишней детализации. Это позволяет выявить те области техники, дополнительное изуче­ние которых необходимо для проработки конструкции, и одно­временно разработать план дальнейших исследований, который может внести коррективы в первоначальный план.

   С другой стороны, предварительное проектирование может выявить необходимость анализа новых областей, изучение кото­рых будет сопряжено с очень большими затратами или принци­пиальными научными трудностями.   Поэтому под угрозой может оказаться весь проект, от которого придется или отказаться, или предложить новую конструктивную схему, построенную на более простой технической основе. Схема окончательного проекта формируется в результате диалога между исследователем и инженером. Эта схема должна, прежде всего, исходить из принципов заложенных  на  исследовательской  стадии,  минимизации суммарных затрат на научно-исследовательские работы и создания такой продукции, которая удовлетворяет требованиям наме­ченного для ее реализации рынка.

сформулиро­вать общую стратегию исследовательской организации:

♦    цель сформулирована конкретно,  и инновация  —  одно из средств ее достижения;

♦ цель неизвестна. Это может быть тогда, когда необходимо. Симулировать технологический прогресс в оборонной промышленности,  сельском хозяйстве,  промышленности и т.д., и менеджер программы ищет научную концепцию, на которой можно построить программу решения задачи.

   Однако природа науки такова, что не всегда можно дать, разработка каких идей оправдает себя в будущем.

   В случае, когда цель сформулирована конкретно, наиболее важно правильно обосновать программу — именно ту, которая нужна. Это может быть сделано только на основе сочетания перспективных исследований с современными количественными методами прогнозирования затрат и выгод. Чем крупнее программа, тем более глубокими должны быть поисковые исследования, оценки затрат на разработки, анализ рынка. Вопрос о переходе от перспективных исследований к программе сам по себе очень сложен. Слишком продолжительное предварительное изучение требует больших затрат, и результат выполнении программы может не найти спроса.

   Невозможность точной оценки стоимости и сроков заверше­ния крупных программ вызывала серьезное беспокойство и при­вела к разработке математических методов выбора программ.

   Тем не менее, даже в этих условиях состав инноваций для программы в целом определяется детальным описанием того, как данная программа должна будет выполняться (предполагает­ся, что ранее были проведены все необходимые фундаменталь­ные и поисковые исследования, подтвердившие возможность достижения поставленной цели). Такое детальное описание по­зволяет составить перечень задан инновационной программы различной сложности, решение которых обеспечивает достиже­ние конечной и промежуточных целей.

   В результате будет разработана инновационная программа план НИОКР по достижению конкретно сформулированной цели. Часть этого плана включает работы, выполняемые собственными силами, другая — по контрактам. Далее необходимо назначить менеджера программы, отвечающего за достижение поставленной цели и выполнение запланированных работ.

    В случае, когда цель сформулирована в общем виде, необходимо, прежде всего, уточнить формулировку основной цели и мак­симально вытекающих из нее целей. Этот случай, несомненно, наиболее типичен для инновационных организаций. Формули­ровка конкретных целей, вытекающих из общей, — наиболее трудная задача, поскольку такие конкретные цели должны мак­симально отвечать стратегии организации. Неудача или успех конкретизации цели в значительной мере определяет успех ра­боты научных подразделений или организации в целом.

   После того как цели сформулированы достаточно четко, сле­дующим шагом является анализ допустимых программ и их оценка с точки зрения соответствия поставленным целям. До­пустимые программы должны быть двух типов.

   Первый тип — это программы, вытекающие из анализа дея­тельности существующей организации и позволяющие выявить области научных исследований, обещающих в перспективе боль­шие прибыли.