Роль инновации в повышение качества управление фирмы

   Второй тип — это программы, необходимость в которых воз­никла в ходе исследований. Их возникновение и последующий анализ свидетельствуют о том, что они способствуют достиже­нию целей головной организации. Эта задача весьма трудная, поскольку даже лучшие ученые предпочитают развивать извест­ные идеи. Действуя же иначе, они, возможно, откроют новый принцип, однако оценка его значимости для решения практиче­ских проблем, как правило, далеко выходит за область интере­сов таких ученых, вызывает у них трудности точно так же, как и внедрение продуктовых инноваций. Опубликовано большое ко­личество работ об источниках технических новаций и теперь можно считать установленным, что рынок сильнее стимулирует такие новации, чем научную ценность идеи.[7]

  В случае, когда цель неизвестна, истинно новые идеи, как правило, приходят в организацию,  проводящую исследования по конкретной тематике, извне. В самой же организации их можно стимулировать только путем налаживания и поддержания сложной сети коммуникаций между учеными различных специальностей, а также между рядовыми исследователями и научными руководителями, хорошо знакомыми с целями всей организации.

  Важно широко информировать персонал о целях организации, наладить надежную сеть коммуникаций для организован, нового поиска научных идей и практических путей их реализации. Важно также выделять ресурсы для разработки проблемных программ и оригинальных идей. Их разработка подчас требует больших затрат, а вероятность успеха ниже. Но такие работы могут принести значительную прибыль в долгосрочной перспективе и тем самым поддерживать жизнеспособность организации.

    Выбор идеи. Несмотря на то, что основным источником новых идей считают научные подразделения, полезные научные идеи часто приходят и из многих других источников. Как пока­зывают исследования, 20% идей выдвигаются заказчиками. Есть основания считать, что такая ситуация характерна не только для сферы прикладных исследований.

   Общие соображения могут помочь выявить области, в кото­рых научные исследования наиболее перспективны с точки зре­ния достижения целей организации. Необходимо использовать методы, с помощью которых могут быть выдвинуты идеи, а затем на их основе сформулированы конкретные темы исследований.

   Один из методов, иногда называемый «мозговой атакой заключается в проведении встреч ученых, их менеджеров и пред­ставителей высшего менеджмента. В них участвуют также кон­сультанты, сбытовики, сотрудники инженерно-конструкторских отделов организации и других организаций. На этих встречах поддерживается обстановка, способствующая свободному выра­жению идей. Смысл этих встреч состоит в «перекрестном опыле­нии» идей и увязке неясных научных догадок в стройную кон­цепцию. «Мозговая атака» требует подготовки и специального обучения. Ее не следует рассматривать как бесполезную трату времени на очередное заседание. Назначение «мозговой атаки» состоит в мотивировании свободного и широкого мышления.

Было бы очень удобно выбирать программы, используя ма­тематические методы.   Последние десятилетия предпринимаются настойчивые попытки построения формальных методов описа­ния и выбора программ, распределения между ними ресурсов и определения величины отношения выгод к затратам. Необходи­мо заметить, что нельзя просто взять и расположить программы по убывающему значению их эффективности и сформировать портфель заказов, начиная с первого в этом списке. К сожале­нию, это возможно лишь после того, как программа выполнена и отпущенные на нее средства израсходованы.

   При выборе программ следует руководствоваться следующи­ми соображениями:

♦    наиболее эффективно использовать научные кадры, имея в виду, что некоторые исследования могут быть успешно завер­шены только при привлечении к ним опытных специалистов, тогда как для других могут быть использованы специалисты ме­нее высокой  квалификации.   Необходимо  использовать опыт, скопленный научными работниками.  Это не означает, что они не могут изменять свою специализацию. В ряде случаев это же­лательно как для расширения их эрудиции, так и для усиления эФфекта «перекрестного опыления».   Иначе  при  выборе  про­грамм  следует  учитывать  имеющийся  опыт  научных  кадров. Иногда  в подразделении имеется работник или их небольшая группа с очень узкой специализацией, оснащенная дорогой спе­циальной научной аппаратурой. Такая группа должна быть по­стоянно загружена работой, пусть даже это не всегда очень вы­годно. Часто стоимость новых установок и оборудования со­ставляет основную часть расходов по программе. От таких про­грамм подчас приходится отказываться в пользу тех, где можно использовать имеющиеся приборы и оборудование;

♦ желательно, чтобы исследования были взаимоувязаны и от­ражали накопленный научный опыт подразделения. Программы следует выбирать так,  чтобы портфель заказов способствовал росту научного потенциала и престижа;

♦ очень часто научные исследования служат лишь одной из многих составляющих успешного завершения программы.  Ме­неджер программы часто вовсе не является сотрудником выпол­няющей программу организации или исследовательского отдела.   Поэтому менеджеры НИОКР должны располагать сведениями о программе в целом для организации исследований и разработок в соответствии с программой.   Исследовательскому отделу, одно­временно участвующему в нескольких разноплановых по харак­теру программах, очень трудно добиться высоких результатов. Желательно выбирать такие программы, в которых выполнение большей части работ зависит только от возможностей данного исследовательского подразделения;

♦    оценивать программы должны лица, имеющие соответст­вующий опыт в той области, к которой относятся программы. Некоторые менеджеры блестяще справляются с организацией работы небольшой группы, выполняя при этом значительную часть исследований. Однако они не всегда имеют ясное пред­ставление о значимости работы группы для выполнения про­граммы в целом;

♦  некоторые программы выполняют сравнительно быстро, другие — дольше.   Желательно располагать программами разной длительности, с тем чтобы научно-исследовательский отдел со­хранял в целом свою жизнеспособность. Ресурсы при этом мо­гут распределяться по приоритетам, что необходимо при одно­временном выполнении нескольких программ;

♦  научные исследования делятся на две большие группы: улучшение существующих процессов или продукции; разработ­ка новых процессов или продукции. Желательно поддерживать разумное равновесие между этими двумя группами, поскольку первая из них способствует консолидации опыта отдела, а вто­рая открывает новые перспективы, приводящие со временем К появлению и развитию нового опыта;

♦  работа по отбору программ должна вестись постоянно. По мере завершения отдельных программ появляются новые сред­ства или исследовательский персонал. Выбор программ зависит от наличия ресурсов в данный момент времени, а не только от того, какой из них экономически наиболее выгоден;

♦ практически  все  прикладные научно-исследовательские подразделения, за исключением проводящих только испытания или техническое обслуживание, рано или поздно приступают к проведению   исследований,   непосредственно   не   связанных  с программами заказчиков. Важно, однако, чтобы эти работы рас­сматривались как необходимые и занимали определенное место в деятельности подразделения. Что касается времени, которое может быть уделено таким работам, то здесь трудно дать кон­кретные рекомендации. Оно тем больше, чем важнее для под­разделения нести поиск в новых областях, и тем меньше, чем более важны для нее требования заказчика. По некоторым дан­ным, оптимальная продолжительность поисковых исследований составляет около 10 % общего фонда времени, что представля­ется достаточно разумным и позволяющим эффективно контро­лировать деятельность исследований.

    Изложенные соображения можно назвать ориентированны­ми на инновации. Они направлены на эффективное использо­вание ресурсов программы. Вместе с тем необходимо принимать во внимание и потребности организации в целом. Для этого не­обходимо учитывать следующее:

♦    желательное направление роста или эволюции (геогра­фические зоны, типы продукции, сферы влияния);

♦    целесообразные  темпы  роста  (отдельной  организации, всей отрасли или даже экономики страны);

♦ влияние социально-экономических факторов и проблем. Каждая  организация должна  больше  внимания  обращать  на программы, направленные на решение проблем экономии мате­риальных и энергетических ресурсов, загрязнения окружающей среды,   безработицы;   уровень  диверсификации,   необходимый организации; степень допустимого государственного контроля; репутацию организации;

♦  зависимость от внешних факторов, таких как незначи­тельное число возможных поставщиков или источников ресурсов;

♦ предпочтение может быть отдано программам, способст­вующим оптимальной загрузке производственных мощностей, осо­бенно в капиталоемких отраслях. Тем не менее это соображение не Должно относиться к действительно передовым идеям, реализация которых может потребовать создания новых организаций;[8]

♦ поддержание равновесия между наступательной и оборонительной тактикой инноваций. Каждая организация должна выбрать для себя такие области, в которых она хочет удерживать ведущее положение, и области, в которых она должна знать конъюнктуру для предупреждения неожиданных действий со стороны конкурентов.  Следует также определить области инно­ваций, которые совершенно не интересуют организацию.

     На выбор программ влияют многие факторы. Некоторые из них представляют собой результат разумного и  творческого подхода к программам, тогда как другие такими ка­чествами не обладают. При этом не следует думать, что выбор программ происходит или должен происходить только на основе математического расчета экономических преимуществ каждого предложения и предпочтения тех, которые получили макси­мальную количественную оценку.

     Математические методы получают все большее признание для выбора наиболее экономически эффективных программ. Сказанное относится как к крупным программам, на которые неразумно выделять значительные средства без надежного эко­номического обоснования, так и к небольшим программам, ко­гда возникает проблема выбора из многих предложений и мате­матические методы служат основой такого выбора.

   Приведем отдельные методы, которые используются в инновационных организациях при планировании программ.

  Метод логического анализа проблем разработан для планиро­вания и распределения ресурсов, выделенных на достижение поставленной цели. При правильном применении он становится ценным методом, позволяющим выявить ключевые проблемы, расширить поиск альтернатив и обеспечить выбор решений, от­учающих требованиям проблемы.

   Первый шаг метода состоит в проверке данных, относящих­ся к проблеме, и тех требований, которые должны быть учтены.

   Далее на основе этих данных и требований следует опреде­лить временные границы.

   Затем, используя имеющиеся интеллектуальные и матери­альные ресурсы, необходимо найти решение проблемы, отве­чающее выявленным потребностям и требованиям. Можно возразить, что все эти шаги известны опытному специалисту. Тем не менее, логический подход, на котором построен этот метод, дает хорошие результаты. Он особенно полезен для программ, близких к разработкам, однако пригоден и на более ранних стадиях инновационной программы.

   Все проблемы на любой стадии процесса принятия решений могут быть изучены в семи аспектах, каждый из которых со­ставляет часть целого. Упущение при планировании хотя бы од­ного аспекта может стать причиной принятия неудачного реше­ния. Эти аспекты следующие.

Результат:

Что должно быть сделано? Почему это должно быть сделано? Что еще может быть сделано? Что следовало бы сделать?

Место:

Где это должно быть сделано? Почему это должно быть сделано здесь? Где еще это может быть сделано? Где это следовало бы сделать?

Время:

Когда это должно быть сделано? Почему это должно быть сделано в это время?

Ресурсы.

Когда это может быть сделано? Когда это следовало сделать? Какие ресурсы необходимы для этого? Почему требуются эти ресурсы

для этого? Какие еще ресурсы могут быть использованы для этого? Какие ресурсы следовало бы использовать для этого?

Метод:                   

Как это следует сделать? Почему это должно быть сделано именно так? Как это можно сделать иначе? Как это следовало бы сделать?

Обоснование:              

  Почему мы это делаем?

Назначение, причины, последствия:  

Почему это следовало бы сделать?

   Удовлетворительные ответы на вопросы должны быть полу, чены только проверкой альтернативных ответов. Постепенное упрощение достигается постоянной постановкой следующих во­просов: как можно устранить, скомбинировать, стандартизиро­вать, передать, модифицировать, упростить? Эта серия вопросов является стандартным способом изучения метода, однако по­добный тип мышления применим к составлению программы разработок, а также при организации проектирования или управления менеджмента программы.

   Правильный план работ важнее, чем использование любого конкретного метода. Несомненно, что некоторые специалисты могут удерживать в памяти весь план своей работы, продолжитель­ность отдельных этапов, состав необходимых ресурсов, влияние ус­пехов или неудач при проведении отдельных экспериментов на об­щую программу, а также размер расходов на альтернативные пла­ны. Однако разработка формальных планов позволяет обеспе­чить надежные контакты ученых с работниками планово-экономических служб, инженерами и техниками.