Роль инновации в повышение качества управление фирмы

♦  развитие всех конкретных междисциплинарных исследо­ваний,   например   проектирование   материалов   с   заданными свойствами, представляющих особый интерес;

♦ развитие управленческих навыков специалистов для подшивки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

  При проведении фундаментальных или поисковых исследо­ваний специалист растет наиболее быстро, когда работает с бо­лее опытными коллегами. Начинающий специалист должен не только работать под началом опытного специалиста в обстанов­ке взаимного уважения, но и расширять свои научные контак­ты, регулярно встречаясь с представителями научных центров, университетов и других организаций.

  Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

♦    широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

♦    непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

♦    взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

♦    непосредственный менеджер — помощник при внутригрупповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

  Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

♦    творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

♦    люди творческого типа:

♦    обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть ре­шаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

♦    восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают;

♦   предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив,   идей,   анализу рекомендаций  и  мнений  самых Разных лиц и организаций;

♦   переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

♦    не склонны к конформизму, ставят под сомнение мне­ние авторитетов, предложенные решения проблем.

  Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страст­ное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

  Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но они могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятель­ности как при подборе персонала, так и при выборе стиля ме­неджмента творческими специалистами.

   Мотивацию поведения любых специалистов нельзя сводить толь­ко к денежным факторам, как признано в настоящее время мно­гими. Это особенно справедливо по отношению к специалистам которые, хотя и заинтересованы в том, чтобы их заработная штата была не ниже, чем у коллег, требуют от работы гораздо большего. В последние годы был проведен ряд исследований потребностей, мотивации и моральных факторов, определяющих поведение спе­циалистов. В рабочей обстановке их основные потребности сво­дятся к следующим: вознаграждение, удовлетворенность работой, ответственность, хорошие условия труда, статус в организации.

  Сильное проявление любой потребности мотивирует ее удовлетворение. Отсюда следует, что выявление таких потребно­стей и создание условий, при которых человек может удовлетво­рять их, одновременно выполняя поставленные перед ним задачи, будут мотивировать повышение эффективности инноваций. Из этого также следует, что полное удовлетворение всех потребно­стей нежелательно, поскольку не останется стимулов для дости­жения поставленной цели. Таким образом, неполное удовлетво­рение потребностей желательно. Есть все основания полагать, что специалисты проявляют особую энергию тогда, когда стре­мятся к достижению скорее личных, а не поставленных целей. В результате исследования, проведенного в подразделении средних размеров, были выделены следующие факторы.

1.  Сильно влияющие факторы:

♦    высокие оклады (по сравнению с другими организациями);

♦    удобная система отпусков;

♦    возможность служебного роста;

♦    возможность развития способностей и повышения ква­лификации; работа, завершив которую можно гордиться и за­служить похвалу коллег;

♦   интересная работа под руководством выдающегося спе­циалиста; хорошие лаборатория, кабинет, мастерская, приборы, оборудование;

♦    эффективное планирование работы;

♦    отсутствие нагрузок, не связанных с основной работой.

2.  Второстепенные факторы:

♦    надбавки и дополнительные выплаты к заработной плате;

♦    статус;

♦   отношение к полученным результатам специалистов других организаций;

♦    отсутствие сверхурочных работ;

♦    свобода при выборе тематики работ;

  ♦    спорт и общественные мероприятия;

♦    четко определенная работа.

  Знание второстепенных факторов и потребностей позволяет менеджменту не тратить излишних усилий на их удовлетворение.

  На персонал эти факторы и соответствующие потребности влияют наиболее сильно. Однако специалисты менее, чем ме­неджеры, заинтересованы в их удовлетворении.

  Общий вывод о применении побудительных стимулов для мотивации инновационного персонала состоит в следующем. Менеджеры должны ставить перед специалистами новые про­блемы, требующие для их решения более глубоких и разносто­ронних знаний по сравнению с теми, которыми они обладают. Эти проблемы должны носить долгосрочный характер, а спе­циалисты быть уверены в том, что успешное их решение будет способствовать их продвижению по службе. Специалистам сле­дует предоставить возможность располагать необходимыми ре­сурсами — современными приборами и оборудование, вспомо­гательным персоналом для его обслуживания, повышать квали­фикацию в соответствии со стоящими задачами.

  Разрешение конфликтов. При рассмотрении значения персо­нала в инновационных организациях следует остановиться на некоторых проблемах связи власти и конфликтов. Субординация в организации никогда не бывает простой, как она выгладит на схеме организационной структуры крайне упрощенной модели.

  Отношения подчинения на практике намного сложнее. Прежде всего, следует помнить, что они двусторонние, с одной стороны, в них присутствует принуждение, а с другой — добровольное согласие.

  Власть может проявляться в разных формах. Есть админист­рирование — наиболее типичный вариант власти в иерархической структуре. Есть духовная власть, возникающая в результате под­чинения влиянию личности. Существует власть экспертная (ин­теллектуальная), основанная на общем интеллектуальном превос­ходстве одних над другими либо превосходстве в области специальных знаний. Духовная и интеллектуальная власти могут вести к разрушению организации, если они не соответствуют организа­ционной структуре. Это случается в тех организациях, где власть принуждения неприемлема из-за особенностей работников.

  Конфликт в организации может возникнуть в результате лю­бого несоответствия власти и структурного уровня. Конфликт может также возникать при взаимодействии персонала и организации, имеющих свои цели. Как следствие профессиональной лояльности, специалист менее склонен принимать к исполне­нию задачи организации, не сопоставив их с альтернативными целями своей области деятельности. Управлять таким персона­лом с помощью администрирования очень трудно. Если адми­нистративная власть находится в руках специалиста, все равно существует неопределенность в отношении того вклада, который специалисты внесут в достижение целей организации. Эта ди­лемма часто разрешается путем предоставления рядовым спе­циалистам права действовать самостоятельно, тогда как специа­лист высокой квалификации или статуса (например, менеджер инновационной службы) отчитывается за работу подразделения в целом. Это означает, что такому менеджеру приходится отве­чать и за достижение целей организации.

Иные трудности горизонтальных отношений возникают то­гда, когда специалисты в разных областях знаний по-разному понимают, каким должен быть наилучший курс действий. Веро­ятность того, что бухгалтеры, юристы, специалисты и консуль­танты по сбыту придут к единому мнению, невелика. Чем боль­ше организация и шире круг специалистов разного профиля, тем вероятнее возникновение такого конфликта.

  Дополнительная угроза эффективному функционированию организации связана с образованием групп, блокирующих вер­тикальные и горизонтальные каналы информации. Такие груп­пы могут возникать в целях коллективной защиты от действи­тельных или воображаемых опасностей. По всей вероятности, группы всегда нарушают эффективную работу организации. С их существованием необходимо считаться.

   В том случае, когда подразделения выполняют аналогичные функции, может возникнуть либо нездоровое соперничество, либо здоровая конкуренция. Это чаще происходит в инновационных организациях, имеющих несколько секторов, способных предло­жить свои решения отдельных программ. Такая система выгодна, но она ведет к распылению усилий, нерациональному распределе­нию ресурсов. Желательно, чтобы в организации существовал дей­ственный механизм рационального разрешения таких конфликтов.

   В организации существует борьба за вознаграждения, статус. И  престиж в организации, когда специалисты нижних уровней стре­мятся улучшить свое  положение  за  счет занимающих лучшие должности. Это служит источником постоянных трений, особенно между управленческими и инновационными подразделениями, разрешение таких конфликтов в пользу специалистов, как это часто бывает, может вызывать у менеджеров глубокое неодобрение.

   Организации должны создавать механизмы для разрешения конфликтов всех типов. Они могут принимать форму «побочного вознаграждения» (как свидетельства престижа), предоставления другой интересной работы, привлечения для подавления кон­фликта вышестоящего менеджмента или создания своего рода посреднических групп, в состав которых подбираются специали­сты с соответствующими данными. Безусловно, последний ме­тод предпочтительнее, но применяется редко, поскольку кон­фликты трудно устранить без нежелательных последствий.

   Современное понимание конфликтов в органи­зациях состоит в том, что они не всегда приводят к положитель­ным или отрицательным последствиям. Власть и конфликты — глав­ные пружины организации. Они могут стать разрушительными, если с ними не бороться, но могут быть и конструктивными, если их использовать для полезной перестройки деятельности организации.

  Менеджер инновационного подразделения работает в рамках определенных требований. Он должен планировать, осуществлять и обосновывать инновационную деятельность вверенного ему под­разделения и внедрять результаты деятельности своей организации. Особое внимание при этом должно уделяться правильному выбору инновационной программы, контролю за ее эффективным выполнением и использованием результатов.     Наконец, он отвечает за эффективное выполнение программы во всех ее аспектах.

для менеджеров программ по разработке инноваций совер­шенно необходима хорошая профессиональная научная или инженерная подготовка. Кроме того, желательно, чтобы он имел специальную подготовку и в области менеджмента бизнеса. Ему необходим солидный опыт менеджмента инновационных про­грамм или близкими к ним по содержанию функциями. Менед­жер должен досконально знать продукцию и технологию работы организации, понимать принципы разработки ее политики, доб­рожелательно относиться к персоналу, мотивировать его ини­циативу при выполнении порученных работ.

  Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемеще­нии, разрабатывать планы подготовки и повышения квалифика­ции персонала. Постоянной задачей менеджера является регу­лярное проведение аттестации всех специалистов. Необходимо также уметь делегировать полномочия подчиненными и одно­временно проверять, как они ими пользуются.

Менеджер инновационного подразделения выполняет сле­дующие функции:

♦    формирует    структуру    подразделения,     устанавливает принципы подбора, подготовки персонала и осуществляет дру­гие меры по обеспечению кадровой политики;

♦ определяет или рекомендует методы и формы материаль­ного стимулирования и другие виды поощрения персонала;

♦  определяет или рекомендует состав оборудования, необ­ходимого для эффективного проведения инноваций;

♦ поддерживает   нужное   соотношение   между   объемами фундаментальных и прикладных исследований и разработок, проводимых внутри и вне организации;

♦ ориентирует отдельные инновационные  программы на достижение наиболее перспективных целей;

♦  устанавливает реальные сроки завершения инноваций и достижения  поставленных  целей, контролируя  их  соблюдение; разрабатывает программы повышения эффективности инноваций;

♦  участвует в переговорах при заключении договоров на разработку и внедрение инноваций.

  Он должен знать, какой подход к проблеме наиболее эффективен, может ли задача быть решена имеющимися силами или следует привлечь дополнительные ресурсы, сколько это будет стоить.

   Менеджер современной инновационной организации должен стремиться сочетать в себе знание всех аспектов менеджмента и умение реализовать их в процессе своей творческой работы. Он должен также: обладать воображением, проницательностью, рассудительностью и здравым смыслом; быть цельной, вызывающей доверие личностью; уметь вести деловые переговоры и находить взаимно приемлемые решения; проявлять твердость при приня­тии решений, настойчивость, развивая свои подразделения, и мужество при выборе направлений инновационной деятельности. В настоящее время менеджерами крупных и средних инно­вационных организаций, на наш взгляд, должны быть лидеры-реформаторы, которые смогут организовать высокоэффектив­ный менеджмент (организацию и мотивирование) творческим высокопрофессиональным персоналом для дальнейшего расши­рения и углубления инновационных процессов в экономике.[10]