Роль инновации в повышение качества управление фирмы

   Под планом в данном случае понимается принятый и зафик­сированный документально курс действий, приводящих к вы­полнению программы (при наличии других возможных курсов действий, ресурсов и т.д.).

     Для этих случаев эффективные способы планирования ос­нованы на использовании методов, связанных с построением сетевых графиков (сетей). Наиболее простой и распростра­ненный принцип построения сети — это метод критического пути. В этом случае сеть используется для выявления влияния одной работы на другую и на программу в целом. Время вы­полнения каждой работы может указываться для каждого элемента сетевого графика.

  Сетевой график — это некоторая последовательность работ от исходной точки до завершения программы. Одна из цепочек работ будет иметь наибольшую продолжительность выполнения. Она называется критическим путем, поскольку не содержит ре­зервов времени на выполнение работ. Критический путь указывает, на каких работах следует сосредоточить основное внимание. Сетевой график дает представление о последовательности Работ программ, их продолжительности и тех точках, в которых встречаются различные работы. По мере осуществления потребуется корректировка сетевого графика.

  При разработке программы не все основные цели известны заранее.  Поэтому план должен учитывать как возможность успеха, так и неудачи и связанные с этим альтер­нативные курсы действий для достижения конечной цели про­граммы. Известны многие попытки разработать методы состав­ления таких планов с учетом возникающих непредвиденных об­стоятельств. Один из них — модификация метода критического пути. Иногда его называют также методом вероятностных (сто­хастических) сетевых графиков. Используют также термин «раз­ветвленные графики» в связи с тем, что в определенных точках планов происходит ветвление курса действий. Это свидетельст­вует о возможности выбора одного из нескольких путей вы­полнения программы в зависимости от наступивших событий после начала работ по проекту. Такая ситуация характерна для НИОКР. Она встречается и тогда, когда решение о выборе од­ного из двух путей может быть принято в определенный момент времени после того, как предшествующий анализ показал необ­ходимость пересмотреть прежнее решение.

На стадии оценки программ подобные стохастические сете­вые графики могут использоваться для:

♦    оценки затрат времени на достижение  конечной  цели различными путями, а также общих затрат времени;

♦    оценки вероятности успеха. Сетевой график позволяет за­дать вероятность каждого элемента сети и математическими ме­тодами определить суммарную вероятность успешного завершения всей программы;

♦   распределения ресурсов.   Все работы графика зависят от объема имеющихся ресурсов, например численности персонала или числа оборудования. Если получение научных результатов в данной работе имеет важное значение для последующего хода программы, в этой точке необходимо увеличить объем ресурсов для этой работы и ускорить получение результатов;

♦ оценки затрат. Сетевой график может быть использован для оценки затрат. Затраты ресурсов и времени по каждой рабо­те в сумме дают общие затраты на программу.

  При нескольких альтернативах достижений результата по­строение каждого пути позволяет быстро определить путь, тре­бующий минимальных затрат.    Анализ затрат и выгод. После разработки программы и оп­ределения ее важнейших параметров следует использовать ме­тоды анализа затрат и выгод для выбора наиболее целесообраз­ной программы.

    Анализ затрат и выгод включает определение и рассмотрение всех возможных действий (положительных или отрицательных, краткосрочных или долговременных) всех лиц и групп, осущест­вляющих эти действия, наряду с рассмотрением всех видов, не­обходимых для выполнения этих действий. Затраты и выгоды могут быть оценены в единых показателях (если возможно, и денежных). Их отношение (отношение выгод к затратам) дает величину желательности осуществления соответствующих дейст­вий. Чем выше величина отношения, тем больше оснований в пользу выбора соответствующей программы.

  Исходя из этого по каждой программе необходимо разра­ботать два плана.

   План заказчика, в котором в сжатой форме описана предпо­лагаемая программа работ, показано, как она ведет к достиже­нию намеченных конечных результатов. Чрезвычайно важно для научно-исследовательской организации обеспечить полное соот­ветствие предложенной программы инноваций требованиям за­казчика для того, чтобы финансирующая организация могла проанализировать все наиболее важные проблемы, так сказать, без «ослепления наукой». Конечно, подготовка такого плана работ, предложенного на рассмотрение финансирующей организации, не должна рассматриваться как случайная или второсте­пенная работа. Этот документ должен быть четко и правильно сформулирован, легко читаем, и содержать описание программ инноваций с ясным объяснением, на какие цели они направле­ны. Хорошо подготовленное предложение должно:

♦  содержать подробное описание программы и идей,  на которых будут основаны работы. При этом не должно быть из­лишних технических деталей;

♦    не  содержать  посторонний  материал:   быть  четким и конкретным;

♦ быть написано простым и понятным языком, иметь про­думанную структуру, легко читаться;

♦    быть, возможно, более точным и простым в техническом смысле;

♦    быть написано стилем, соответствующим своему назна­чению, и не вызывать ложный энтузиазм.

   В крупной организации, где подобные планы или предложе­ния составляются часто, следует рассмотреть целесообразность приглашения специалиста для выполнения такой работы. Осо­бое внимание следует обратить на форму представления этих материалов заказчику. Если предложение имеет значительный объем и относится к новой области науки, рекомендуется до­полнять его устным представлением. Оно может носить форму простой встречи, на которой раздается текст предложения и да­ются пояснения для устранения возможных вопросов. Можно также организовать серию коротких переговоров с применением средств визуальной демонстрации, после чего отводится время на вопросы и ответы. Такое представление может возбудить ин­терес присутствующих и финансирующей организации к пред­ложению, способствовать более глубокому его пониманию, под­готовке и принятию правильных решений.

   План подрядчика представляет собой детальное описание (лучше в форме сетевого графика) целей, этапов, необходимых ресурсов и конечных результатов инновационной про­граммы. Это позволит уменьшить возможное недопонимание! между подрядчиком и заказчиком состава планируемых инноваций, и работа по программе будет осуществляться эффективно, быстро и экономично.

  Данный порядок рекомендуется независимо от того, имеет работа программную ориентацию или нет, поскольку все ин­новации содержат общие принципиальные моменты при их перспективной ориентации на заказчика. Инновации выпол­няются быстрее, если необходимые ресурсы выделяются в нужное время, а все специалисты работают эффективнее, если они заранее продумали планы своих работ. Такие планы при правильной их рассылке позволяют и другим подразделениям организации, обслуживающей разработку инноваций (инфор­мационной службе, техническому обслуживанию, изготовите­лям образцов, отделу кадров, финансовому отделу и т.п.), пла­нировать свою деятельность так, чтобы обеспечивать своевре­менное предоставление услуг.[9]

     2.3.   Менеджмент персонала инновационной организации

  Подбор и мотивация персонала. Независимо от типа иннова­ций их результативность, прежде всего, определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких Ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного контроля инновационных менеджеров Любознательность, инициативу следует считать важными  успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

   Персонал инновационной организации, как правило, приходится подстраивать под небольшие ежегодные изменения портфеля заказов по мере расширения сферы деятельности организации либо при прекращении некоторых крупных работ или программ. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой научный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для выполнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

  Следует хорошо продумать соотношение между числен­ностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно опреде­ляется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных при­боров и оборудования, а также объемом делопроизводства.

  После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уровню теоретических и практических навыков. Полезно иметь пись­менное описание таких квалификационно-должностных тре­бований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пункты требований к кандидату на должность, в которых определяет­ся склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следу­ет вести с учетом этих факторов.

   Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответ­ствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на долж­ность. Там, где такое несоответствие велико, может потребоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от со­става программ для выявления возможности внесения таких из­менений, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

   Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, го­товящих кадры для интересующей их области исследований.

   Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов бы­ли предусмотрены определенные статус и функции в организации.

  Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основных направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно поль­зоваться специалистам при выполнении программ.

  После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяются способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводится раз в год или в полугодие.

   В крупных организациях продвижение персонала может вызвать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его дохо­да, но и, что еще важнее, положение в организации, следует рассмат­ривать повышение в должности с учетом следующих соображений:

♦    предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий данной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

♦    продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения непосред­ственного начальника специалиста;

♦    достигнутые специалистом результаты, на основе которых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, специалиста, выполнившего ответственную работу программы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

♦  при решении вопроса о повышении в должности неизмен­но учитывать организационную структуру подразделения. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с небольшой группой.   Необходимо по­этому предусмотреть для более продуктивных специалистов высо­кие должности, позволяющие им работать самостоятельно.

   Имеется много систем оценки для продвижения специали­стов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные Специалисты организации. Комиссия детально изучает деятельность специалиста, мнение о нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

   Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимаемых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используй свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повышения качества работы подразделения.

Существует три направления улучшения работы с персоналом-

♦    повышение качества их работы как специалистов, а когда возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в програм­му результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;