Диагностика и оценка качества управленческого персонала ОАО "Ростелеком"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2013 в 08:56, дипломная работа

Описание работы

Среди основных факторов экономического роста в любой стране важнейшей составляющей является человеческий фактор. По данным Всемирного банка, который обследовал 192 страны, 64% экономического роста отводится человеческому капиталу, остальные 16 и 20% связаны соответственно с производственным потенциалом и естественными ресурсами.
В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществления диагностики и оценки эффективности системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг.

Содержание работы

Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы диагностики и оценки эффективности системы управления персоналом…………………………………..5
1.1. Понятие и характеристика функциональных подсистем системы управления персоналом……………………………………………..5
1.2. Цели и функции системы управления персоналом………………..8
1.3. Классификация показателей эффективности управления персоналом…………………………………………………………10
1.4. Методика диагностики системы управления персоналом………..14
Глава 2. Диагностика и оценка эффективности системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»…………………………….17
2.1. Характеристика предприятия……………………………………….17
2.2. Исследование кадрового потенциала………………………………23
2.3. Исследование функциональных подсистем системы управления персоналом…………………………………………………………...32
Глава 3. Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»………………51
3.1. Направление совершенствования системы управления персоналом…………………………………………………………...51
3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий………52
3.3. Организационно-правовое обеспечение предложенных мероприятий…………………………………………………………55
Заключение……………………………………………………………………59
Список литературы…………………………………………………………...61

Скачать архив (208.22 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Диплом диагностика персонала.doc

— 608.50 Кб (Скачать файл)

- организация медицинского обслуживания;

- предоставление социальных льгот и услуг, разработка компенсационного пакета;

- начисление и выдача заработной платы;

- мониторинг психологического климата на предприятии;

- разработка мероприятий по повышению квалификации, обучению и развитию персонала;

- консультации по работе с персоналом; проведение конкурсов на вакантные места;

- адаптация новых работников;

- контроль затрат на персонал; документирование работы с кадрами.

1.3. Классификация показателей эффективности управления персоналом

Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации. Эффективное управление персоналом заключается в максимальном использовании кадрового потенциала компании с оптимальными затратами для достижения целей компании.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить, какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

– качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;

– количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;

– время – устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;

– эффективность затрат – устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

1.4. Методика диагностики системы управления персоналом

Диагностика системы управления персоналом - это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации¹.

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации¹.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т. д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом [3]:

- определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);

- определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);

- определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);

- оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);

- управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени);

- качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);

- балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности);

- оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).

Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т. д.

Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы. В табл. 1 представлены критериальные показатели эффективности труда в организации, которые подразделяются на экономические, социальные и организационные. Также в табл. 1 приведены способы расчета представленных показателей эффективности, а также их достоинства и недостатки [3].

Таблица 1

Критериальные показатели эффективности труда в организации

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль, руб	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе	Основной обобщающий показатель, характеризующий финансовые результаты в денежной форме	Зависит от объема выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход, руб	Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации	Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует экономию ресурсов	Зависит от объема выпуска продукции. Включает фонд заработной платы — расходную статью себестоимости
Себестоимость	Часть стоимости, включающая затраты на потребление средств производства и на оплату труда	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых снижает прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий
Уровень рентабельности, %	Отношение прибыли к стоимости основных производственных фондов (ОПФ) или себестоимости	Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ предприятий сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Показывает структуру себестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Объем реализованной продукции, руб.	Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период	Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, то есть факт обмена «товар-деньги»	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка
Объем денежного потока, руб.	Общая сумма денег, поступившая на расчетный счет и в кассу предприятия за определенный период	Характеризует объем денежных средств, которыми располагает предприятие	Содержит авансовые платежи будущих периодов, включая дебиторскую задолженность
Качество продукции (процент брака или рекламаций), %	Отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции	Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продукции. Позволяет влиять на технологии производства	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Внедрение научно-технического прогресса, руб.	Суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии (выполнения объема новых инвестиций)	Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций, о есть будущую стратегию развития	Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб.	Отношение объема товарной продукции к стоимости ОПФ	Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, произведенной продукции в расчете на единицу фондов	Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ
Фондовооруженность труда, руб./чел.	Определяется делением среднегодовой стоимости ОПФ на среднемесячную численность персонала	Показывает стоимость ОПФ, приходящуюся на одного работника, и уровень механизации производства	Основную часть ОПФ составляет пассивная часть (здания, сооружения), которые создают «оболочку» для производственного процесса
Фондоемкость продукции, руб./руб.	Отношение стоимости ОПФ к стоимости произведенной продукции в течении года	Характеризует эффективность использования средств труда для производства	Зависит от отрасли материального производства и жизненного цикла производственных систем
Производительность труда (выработка на одного работника), руб./чел.	Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых на производстве	Характеризует часть продукции в расчете на одного работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, %	Отношение прироста производительности труда к приросту заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии («накоплении») или негативном («проедании») соотношении темпов роста	Показывает только динамику, а не источник тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемой в себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Затраты на управление предприятием, коп./руб.	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам предприятия	Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменений во времени	Характеризует эффективность работы только управленческого персонала
2. Социальные показатели
Частота производственного травматизма, %	Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала	Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности на предприятии	Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на одного работника,чел.-дни	Отношение суммарных потерь времени из-за болезней, простоев и неявок к общей численности персонала	Показывает резервы эффективности использования труда и персонала	Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения.
Средняя заработная плата на одного работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения во времени	Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги и другие)
Качество труда персонала, % или баллы	Первый способ — отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности преоснала;второй-экспертная оцнка качества на заседании правления по 5-бальной шкале	Первый способ применим в службах сервиса, позволяет связать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами; второй — простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Первый способ — фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений; второй — субъективизм эксперных оцнок членов правления
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа работников, уволенных по собственному желанию и за прогулы, к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом	Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т. д.) в показатель текучести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы	Первый вариант — отношение числа нарушений трудовой дисциплины к общей численности персонала; второй — экспертная оценка уровня дисциплины по 10-бальной шкале	Первый вариант позволяет судить о прогулах, опохданиях, неисполнительности в структурных подразделениях; второй характеризуется постотой расчета	Первый вариант — сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности; второй — субъективизм оценки
Количество самовольных невыходов на работу (абсентенизм), чел.-дней	Отношение числа рабочих дней, потерянных за определнный период из-за отсутствия на работе, к среднему числу работников, умноженному на число рабочих дней	Характеризует нестабильность работы трудового коллектива и издержки, связанные с оплатой сверурочных и простоя оборудования. Руководство получает объективные данные для увольнения	Свидетельствует об уровне трудовой дисциплины и «волности» по отношению к руководству и философии предприятия
Социально-психологический климат коллектива, баллы	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата	Дополнительные затраты на проведение исследований. Невозможность улучшения климате в случае незаинтересованности руководства
3. Организационные показатели
Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ — вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений; второй — экспертная оценка надежности правления предприятия по 10-бальной шкале	Первый способ — возможность прогнозирования неблагоприятиных периодов в работе и убытков от отклонений; второй — простота расчета и возможность оценуи различных подразделений	Первый способ — сложность и большие затраты на расчет показателей надежности; второй — субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность

Кроме того, ряд специалистов считают целесообразным проводить оценку эффективности системы управления персоналом в организации в зависимости от функций управления персоналом. Таким образом, в табл. 2 содержатся основные параметры оценки эффективности системы по функциям управления персоналом [2], [4], а в табл. 3 представлены конкретные сбалансированные показатели эффективности (результативности) системы управления персоналом в зависимости от функций по управлению персоналом в организации [5].

Таблица 2

Основные параметры оценки эффективности системы управления

персоналом в организации

Основные функции	Содержание оценки персонала
Формирование кадровой политики предприятия	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменения кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспеченности стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наем и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимость найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур» оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, предоставляемых решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схемы замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации

Информация о работе Диагностика и оценка качества управленческого персонала ОАО "Ростелеком"