Диагностика и оценка качества управленческого персонала ОАО "Ростелеком"

Тем не менее, несмотря на отсутствие в настоящее время устоявшейся  и общепринятой методологии оценки эффективности управления персоналом в организации, дальнейший поиск  оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и  оценки системы управления персоналом организации является весьма актуальным. Ведь целью анализа и оценки системы управления персоналом является получение полной, комплексной характеристики состояния трудовой сферы в организации, получение достоверной информации о ее вкладе в достижение общеорганизационных целей, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала организации [1], [13].

При этом задачами такого анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются [15]:

• оценка показателей эффективности труда и его условий;
• - формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;
• - оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
• - создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;
• - повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;
• - оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
• Также необходимо выделять следующие задачи [1]:
• - выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
• - выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
• - повышение эффективности затрат на персонал;
• - повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.
• Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:
• - анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
• - анализ использования рабочего времени;
• - анализ производительности труда;
• - анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа  кадрового обеспечения, анализа  использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации (более подробно рассмотрим в главе 2).

 

 

Глава 2. Диагностика и оценка эффективности

системы управления персоналом в  Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»

 

2.1. Краткая характеристика макрорегионального  филиала «Ростелеком - Урал»

Макрорегиональный филиал «Урал» телекоммуникационной компании «Ростелеком» был создан в  апреле 2011 года на базе ОАО «Уралсвязьинформ»  после его присоединения к ОАО «Ростелеком».

«Ростелеком–Урал» осуществляет свою деятельность в Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях, Пермском крае, Ханты-Мансийском автономном округе — Югре и Ямало-Ненецком автономном округе. Общая площадь территории этих регионов составляет более 1,9 млн. кв. км. Здесь проживают около 15 млн. человек — потенциальных потребителей, что составляет около 10% населения России. В Уральском регионе сосредоточена пятая часть всего промышленного производства страны, здесь расположены основные месторождения нефти и газа.

Основой телекоммуникационного  бизнеса макрорегионального филиала  является собственная высокотехнологичная  цифровая магистральная транспортная сеть общей протяженностью около 20 тысяч километров, охватывающая все 235 муниципальных образований УФО.

В зоне ответственности «Ростелеком–Урал»  функционируют более 2 700 базовых  станций сотовой связи, 2 600 автоматических телефонных станций и 180 тыс. км. линий  связи, что позволяет предоставлять  современные услуги связи жителям и предприятиям в 10 тыс. населенных пунктах региона.

«Ростелеком–Урал» предлагает своим  абонентам полный комплекс современных  телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и  международная связь, мобильная  и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, кабельное и интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.

По данным Росстата, на период II полугодия 2012 года, в числе абонентов макрофилиала «Ростелеком — Урал» состояло 3,65 млн. абонентов фиксированной связи, в том числе пользователи широкополосным доступом в интернет, интерактивным телевидением,  более 5 млн. абонентов мобильной связи.

Теперь рассмотрим организационную  структуру «Ростелеком-Урал». Приложение 2.

.

Организационная структура

 «Ростелеком-Урал»

Директор: организует всю  работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние  и деятельность перед государством и компанией «Ростелеком-Урал». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных  магистралей), охрана труда и техника  безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора  по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения  и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет  ответственность совместно с  директором за правильность данных, предоставленных  в налоговую инспекцию и бухгалтерию  компнии «Ростелеком».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора  по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов  связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора  по капитальному строительству и  ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский  отдел, строительный участок «Глобал  стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел по работе с персоналом, служба маркетинга.

Далее будут проведена диагностика  и оценка системы управления персоналом компании «Ростелеком-Урал».

 

2.2. Исследование кадрового потенциала

 

Эффективность системы управления персоналом производится на основе проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда, т. е. исследуется кадровый потенциал организации.

Исходные данные для оценки эффективности  системы управления удобно представить  в виде таблицы. В данной таблице  отражаются основные показатели, наиболее полно характеризующие состояние  действующей в организации системы  управления персоналом.

 

Таблица

Исходные данные для оценки системы  управления персоналом в организации

Наименование показателя		Год		Отклонение
		2010	2011	Абсолютное	Относительное
1. Объем произведенной продукции, тыс. руб.	4711268		35548731	30837463	7,55
2. Среднесписочная численность работников	2478		25952	23504	10,6
3. Работники основной  деятельности: 3.1. Рабочие 3.2. Руководители 3.3. Специалисты	833 416 1199		8824 2076 15052	7992 1660 13853	10,7 4,9 12,6
4. Удельный вес в общей численности работников основной деятельности, % 4.1. Рабочих 4.2. Специалистов 4.3. Руководителей	34 49 17		34 58 8	0 9 -9
5. Соотношение рабочих и специалистов, чел./чел.	0,69		0,59	-0,1
6. Удельный вес работающих, имеющих образование, %: 6.1. Высшее 6.2. Среднее специальное 6.3.Общее среднее	17 17 66		14 15 71	-3 -2 +5
7. Обучено работников всего, чел.	456		12733	12277	27,9
8. Удельный вес работников, прошедших обучение, %	18,6		49,1	30,5
9.  Текучесть персонала, %	6,4		7,9	+1,5
10. Средний возраст работающих, лет	35,2		31,8	-1,8	0,93
11. Календарный фонд  рабочего времени, чел. - дней	548352		5943008	5394656	10,83
12. Отработанное время,  чел. - дней	488033		5586427	509839	11,44
13. Коэффициент использования  рабочего времени	0,89		0,94	+0,05
14. Неявки по болезням, чел.- дней	16450		297150	280700	18,1
15. Неявки по болезням  в расчете на одного работника,  дней	6,7		11,4	4,7	1,7
16. Потери рабочего  времени, дней	1770,4		21500,3	19729,9	1,21
17. Потери рабочего  времени в расчете на одного  работника, дней	7		8	+1
18. Численность работников, совершающих прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	17		126	109	7,4
19. Удельный вес работников, совершающих прогулы и другие  нарушения трудовой дисциплины, %	0,69		0,48	0,21
20. Число случаев прогулов  и других нарушений трудовой дисциплины, наруш.	49		374	325	7,63
21. Уровень трудовой  дисциплины, наруш./чел.	0,02		0,01	-0,01
22. Отработано сверхурочно, чел.- час.	2540,3		31262,8	28722,5	12,3
23. Среднее число дней  работы одного рабочего основной  деятельности, дней	199,4		215,6	16,2	1,08
24. Средняя продолжительность  рабочего дня, час.	7,75		7,83	0,18	1,01
25. Среднегодовая выработка  работника основной деятельности  в сопоставимых ценах, тыс.  руб.	2915,4		2075,5	-839,9	0,7
26. Среднегодовая выработка  рабочего в сопоставимых ценах, тыс. руб.	5662,6		4028,6	-1634	0,7
27. Фонд заработной  платы, тыс. руб.	667704		7504513	6836809	11,24
28. Среднемесячная заработная  плата работника, тыс. руб.	22,73		24,1	1,37	1,06
29. Расходы на социальную  защиту работника, тыс. руб.	7,1		10,4
30. Расходы на профессиональное обучение, тыс. руб.	498,4		10135,5
31. Расходы на одного  работника, прошедшего профессиональное  обучение, тыс. руб.	1096		796
32. Расходы на культурно-бытовое  обслуживание, тыс. руб.	46,3		123,5
33. Выпуск продукции  на рубль заработной платы, руб.	7,06		4,74	-2,32	0,67
34. Удельный вес заработной  платы в объёме произведенной  продукции, %	14,17		21,11	6,94	1,49
35. Соотношение темпов  роста производительности труда  и роста заработной платы, %	0,71		0,67	-0,03
36. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	2803511		65259000	62455489	23,28
37. Фондовооруженность  работников, тыс. руб./чел.	1145,2		2514,6	1369,3	2,2
38. Прибыль от реализации  продукции, тыс. руб.	1582597		14927304	13344707	9,44
39. Прибыль на одного работника, тыс. руб.	646,5		575,2	-71,3	0,89

 

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод  о том, что основные показатели эффективности  работы персонала, после формирования макрорегионального подразделения  «Ростелеком – Урал» не претерпели значительных изменений. Сократилась удельная численность управленческого персонал (-9%), в то время как удельная доля специалистов и работников наоборот выросла (+9%). Таким образом изменилось соотношение руководитель-подчиненный в сторону увеличения нормы управляемости – 10%.

С ростом штата возросла потребность  в повышении квалификации и дальнейшем обучении сотрудников. Возросла доля специалистов среднего и низшего звена, проходящих обучение (с 18,6 до 49,1%).

Однако основные финансовые показатели деятельности предприятия (такие как прибыль) ухудшились. Так прибыль на одного работника сократилась с 649,5 тыс. руб. до 575,2 тыс. руб., т. е. на 11%. Это можно объяснить тем, что компания находится еще в стадии оптимизации затрат после реорганизации.

Рассчитаем интегральный показатель эффективности системы управления персоналом по формуле:

Кэсу=0,112*Краб.+0,193*(1-Ктек)+0.187*Кфрв + 1.342*Вч +0,335*(1-Кфпз),

где

Кэсу – интегральный коэффициент  систему управления персоналом на предприи;

Краб. – удельный вес рабочих;

Ктек – коэффициент текучести

Кфрв – коэффициент использования  фонда рабочего времени

Вч – значение среднечасовой  выработки

Кфпз – доля заработной платы  в объеме произведенной продукции

 

 

2.3. Исследование функциональных  подсистем системы управления персоналом

 

В компании «Ростелеком-Урал» постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом.

Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не превышает  двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. Также  конкурсный отбор по возможности  осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персонала, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т.д.

В целях повышения эффективности  отбора практикуются многоуровневые собеседования.

На первом уровне кандидат на вакантную  должность проходит собеседование  с начальником отдела по работе с  персоналом (ОРП), затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения, нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу.