Оценка текучести кадров в отделе образования

4. Функция повышения  качества служебной деятельности

Отражает деятельность органов управления по разработке и  реализации предложений по совершенствованию  организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

5. Воспитательная функция

Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

6. Функция мотивации

Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством  экономических, моральных и других рычагов.

7. Информационно-аналитическая функция

Обучение персонала  современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной  оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

Система управления персоналом включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение  персонала.

2. Отбор кандидатов  на работу по результатам комплексной  оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация  кадров.

10. Корпоративная культура.

 

 

В таблице 6 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом.

Таблица 6.

Методы управления персоналом, применяемые в отделе образования администрации муниципального района

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между  отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми  структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс  управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный  анализ
Процессный	Рассматривает функции  управления как взаимосвязанные  и взаимообусловленные, а процесс  управления как комплекс непрерывных  и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы  управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных  актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих  возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных  методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.

Рассмотрим, как осуществляются основные функции по управлению персоналом.

Планирование

При планировании численности  учитывается общая численность  работников, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.  

Для определения потребности  в кадрах используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Подбор кадров

Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится  на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что  в организацию вовлекаются новые  люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства  по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров организации  в основном формируется из следующих источников (рис.2).

 

 

Рисунок 2. Структура источников набора кадров

Таким образом, набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие  вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету.  Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка текучести кадров

 

Повышение эффективности управления любой организацией всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Текучести кадров на предприятии  почти нет, так как уровень  заработной платы на предприятии  выше, чем в среднем по городу. Т.о. за 2010 год уволен было 2 человека, а в 2011 – 1 человек.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

- неудовлетворенности  заработной платой,

- условиями и организацией  труда; 

- нерешенности социальных  проблем; 

- отдаленности работы  от дома;

- отсутствии условий  для отдыха;

- неуважительном отношении  со стороны руководства,

- не оправдавшихся  притязаниях, 

- неустойчивости служебного  положения  

- невозможности сделать  карьеру. 

Представим анкету, которая  была предложена работникам в случае увольнения:

1. Какая из ниже приведенных причин кажется вам наиболее вероятной, если бы вы увольнялись?

- неудовлетворенности  заработной платой,

- условиями и организацией  труда; 

- нерешенности социальных  проблем; 

- отдаленности работы  от дома;

- отсутствии условий  для отдыха;

- неуважительном отношении  со стороны руководства, 

- не оправдавшихся  притязаниях, 

- неустойчивости служебного  положения  

- невозможности сделать карьеру

- другое.

2. Устраивает ли вас  отношение к вам начальства?

-да

-нет

- не думал(а) над  этим

3. Если бы вы были  бы начальником, что нового  вы бы внесли в компанию?

- обучал(а) бы сотрудников

- увеличил(а) бы премию, чаевые, вознаграждения

- предоставил(а) дополнительный  выходной

- улучшил(а) бы условия труда

- другое________________________________________

4. Устраивают ли вас отношения  между коллегами?

-да

-нет

- не думал(а) над этим

5. Хотели бы вы подняться по  карьерной лестнице / амбициозны  ли вы?

-да

-нет

- не думал(а) над этим

6. Важно ли для вас дополнительное  обучение на рабочем месте?

-да

-нет

- не думал(а) над этим

7. Хотели бы вы уволиться?

-да

-нет

- не думал(а) над этим

8. Хотели бы вы занять место  начальника?

-да

-нет

- не думал(а) над этим

Теперь приведем ответы на вопросы  анкеты-опросника для всех сотрудников  в процентном соотношении:

Вопрос 1.

- неудовлетворенности  заработной платой, - 86%

- условиями и организацией  труда;  - 5%

- нерешенности социальных  проблем;  - 1%

- отдаленности работы  от дома; - 1%

- отсутствии условий  для отдыха; 0%

- неуважительном отношении  со стороны руководства, 0%

- не оправдавшихся  притязаниях, 1%

- неустойчивости служебного положения  1%

- невозможности сделать карьеру 4%

- другое – 1%

Вопрос 2.

-да – 100%

-нет

- не думал(а) над  этим.

Вопрос 3.

- обучал(а) бы сотрудников  – 12%

- увеличил(а) бы премию, чаевые, вознаграждения – 58%

- предоставил(а) дополнительный выходной – 7%

- улучшил(а) бы условия  труда – 4%

- другое – 19%

Вопрос 4.

-да – 100%

-нет

- не думал(а) над  этим

Вопрос 5.

-да 45%

-нет 50%

- не думал(а) над  этим 5%

Вопрос 6.

-да – 60%

-нет – 10%

- не думал(а) над  этим – 20%

Вопрос 7.

-да - 2%

-нет – 78%

- не думал(а) над  этим – 20%

Вопрос 8.

-да – 15%

-нет – 7%

- не думал(а) над  этим 78%.

Таким образом, сделаем  вывод по опроснику: среди главных  причин увольнения может стать недовольство заработной платой, таким образом  ответили 47 человек. Отношения в  коллективе и отношения генерального директора к подчиненным хорошее, следовательно, причиной увольнения стать не может.

Главным вопросом при  рассмотрении нашей темы является вопрос о желании уволиться. Нет ответили достаточно большое число респондентов, также не думал(а) об этом тоже хороший показатель для данного вопроса. 2% желающих уволиться – это 1 человек, что для нашей организации это низкий показатель текучести кадров.

Вот это ряд причин, которые наиболее часто называются при увольнении. Опрос проводится в отделе кадров в момент подачи заявления, такая практика существует с момента основания организации и принесла свои положительные плоды. Замечания учитываются как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.

Таким образом, текучесть  кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке.

Их можно разделить  на три группы:

1) факторы, возникающие  на самом предприятии (величина  заработанной платы, условия труда,  перспектива профессионального  роста и т.п.);

2) личностные факторы  (возраст работников, уровень их  образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние  по отношению к предприятию  (экономическая ситуация в регионе,  семейные обстоятельства, появление  новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников отдела образования администрации муниципального района.  Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя  на первые и вторые факторы, можно  существенно снизить текучесть, что и было проведено в последние  годы. Начиная с 2005 года руководство заметив большую текучесть кадров решило принимать меры, что на данном этапе принесло свои плоды. 

Для этого применяются  различные меры:

- технические (улучшающие  условия труда);

- организационные (нахождение  каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

- социально-психологические  (предоставление дополнительных  льгот и гарантий, улучшение внутреннего  климата);

- культурно-бытовые (повышение  уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный  инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.