Оценка текучести кадров в отделе образования

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о  них.

Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе.

Это может объясняться  и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Основой управления движением  персонала является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности  текучести кадров от социально-демографических  характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести  кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести  кадров осуществляется с помощью  специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего  портрета увольняющихся (на основе  сведений о поле, возрасте, семейном  положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин  ухода, в качестве которых могут  выступать неиспользование по  специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях.

Таблица 7

Динамика движения кадров за 2010 – 2011 гг. по предприятию

 

	2010	2011
Поступило	2	1
Выбыло по собственному желанию	2	1
Среднесписочное количество	55	55

 

Таблица 8. Расшифровка движения персонала за 2010 – 2011 гг. по подразделениям

Таблица 8.

Анализ обеспеченности предприятия кадрами в 2010-2011 году

 

Категория работников	Численность, чел.
	2010	2011
1. Руководители	5	5
2. Специалисты	7	7
3. Служащие	43	43
Поступило	2	1
Выбыло по причине, относящейся  к текучке кадров	2	1
Среднесписочное количество	55	55

 

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы на основе данных, изложенных в таблице 2.7.

1. Коэффициент интенсивности  оборота по приему – отношение  числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их  числу (Чс):

Кп = Чп – Чс     (2.1)

Кп (2010) = 2 / 55 = 0,0364;

Кп (2011) = 1 / 55=0,0182.

Коэффициент интенсивности  оборота по приему очень низкий, это связано с тем, что текучесть кадров очень низкая, следовательно принимать на работу нет необходимости.

2. Коэффициент оборота  по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу:

Кв = 2 / 55 = 0,0364(2010г.);

Кв  = 1 / 55 = 0,0182 (2011 г.).

Коэффициент оборота  по выбытию за оба года меньше 0,1, следовательно, оборот низок.

3. Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.) (Чвт), к среднему списочному числу работников в этот же период.

Кт = 2 / 55 = 0,0364 (2010 г.);

Кт  = 1 / 55 = 0,0182 (2011г.);

4. Коэффициент замещения  – соотношение разницы числа  принятых и выбывших работников  к среднему списочному их числу.

Кз = 0(2010 г.);

Кз = 0 (2011 г.).

На основе проведенного анализа можно сделать следующие  заключения: число поступивших равно  числу уволенных, что говорит об необходимости всех работающих кадров.

Коэффициент оборота  по выбытию имеет тенденцию к  снижению, что является позитивным фактором.

«Муниципальное казенное учреждение «Отдел образования администрации  муниципального района» отличает очень низкий коэффициент текучести, что указывает на удовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к снижению.

Разница принятых и выбывших равна нулю, что говорит о том, что сколько человек принято, столько и уволено.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы уровня текучести

 

В процессе анализа и  оценки системы управления персоналом были выявлены следующие области  её совершенствования:

• подбор и отбор кадров;
• обучение, развитие, управление карьерой персонала;
• аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную  деятельность, осуществление которой  следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня  текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Уровень текучести таковым не является, он очень низок.

2 ЭТАП. Определение уровня  экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и в то же  время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения  необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом  проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Предприятие тщательно следит за трудовыми нормами, так как уже говорилось ранее усталость работников сказывается напрямую с текучестью.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет  и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих  оснований:

- по собственному желанию, 

- в связи с переводом, 

- временные работники, 

- прогул без уважительных  причин,

- по уходу за ребенком,

-  за появление на  работе в нетрезвом состоянии, 

- по сокращению численности, 

- в связи со смертью, 

- выход на пенсию,

- некоторые другие.

Отсутствие или появление  прецедентов увольнений по тому или  иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного  характера» или «неприемлемый режим  работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия.

Например, увольнения по причинам личного характера могут  быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д.

На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала:

- мужчин до 27 лет - из-за  ухода в армию, 

- женщин - по уходу  за ребенком,

- пожилых работников - в связи с выходом на пенсию.

Из этого также можно  сделать вывод, что необходимо уменьшать  количество работников таких возрастных категорий.

Наконец, в рамках данного этапа  «Определение причин текучести кадров»  возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий,  направленных на нормализацию  процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления и др.);

- организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП Определение эффекта от  осуществления разработанных мер,  совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня  текучести.

Во второй главе приведен анализ текучести кадров на предприятии, приведем причины, по которым в основном увольняются люди и пути решения  проблем, связанных с увольнением  и уменьшением текучести.