36.
Методы отбора и приема персонала. Состав
и структура персонала
Набор персонала - действия
организации по привлечению на работу
кандидатов, отвечающих необходимым требованиям
вакантного рабочего места, а также формирование
резерва кандидатов для отбора персонала.
Основное назначение
набора заключается в создании
определенного резерва кандидатов, из
которого в дальнейшем организация смогла
бы отобрать человека, максимально полно
соответствующего требованиям должности
или рабочего места.
Процесс набора
зависит от факторов внешней
и внутренней среды, они определяют:
интенсивность, скорость, направления
набора.
К факторам
внешней среды относят такие
показатели, как:
- законодательные
ограничения. Государством устанавливаются
минимальные требования к работодателю,
которых он должен придерживаться в ходе
привлечения работников в организацию
(запрет на дискриминацию по половому,
расовому, национальному, религиозному
признакам; установление квоты рабочих
мест для людей с ограниченными способностями,
молодежи);
- ситуация на рынке
рабочей силы. Количество привлеченных
в организацию лиц зависит
от: количества и состава рабочей
силы необходимой квалификации;
- месторасположение
организации, от региона зависит
количество желающих на нем работать,
диапазон выбора рабочей силы.
К факторам
внутренней среды относятся:
кадровая политика организации -
принципы, направления работы с
персоналом, наличие стратегических
кадровых программ (пожизненный найм);
образ организации, ее
имидж, насколько она считается
привлекательной как место работы.
Широко применяется
такое понятие, как альтернатива
найму, то есть выполнение работ без пополнения
штатного состава организации:
a. лизинг персонала,
то есть привлечение сотрудников
специализированных компаний для выполнения
требуемой организации работы на неопределенное
количество времени;
b. сверхурочную
работу;
c. совмещение профессий;
d. структурную
реорганизацию или использование
новых схем производства;
e. временный наем;
f. привлечение
специальных фирм для осуществления
некоторых видов деятельности.
Отбор персонала - процесс, посредством
которого организация выбирает из списка
претендентов того человека, который наилучшим
образом соответствует вакантному рабочему
месту.
В практике
работы руководителей с кадрами
выделяют четыре принципиальные схемы
замещения должностей: замещение опытными
руководителями и специалистами, подбираемыми
вне организации; замещение молодыми специалистами,
выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую
должность «изнутри», имеющее целью заполнение
образовавшейся вакансии, а также сочетание
продвижения с ротацией в рамках подготовки
«резерва руководителей».
Все методы
отбора условно можно разделить
на две группы:
- активные методы
включают собеседование, наблюдение,
тестирование. Исходными данными
для них являются пассивные
методы;
- пассивные методы
включают изучение личного дела
(получение необходимых сведений, характеристик,
справок), анкетирование.
Весь отбор
подразделяется на два направления
- первичный и вторичный отбор.
Первичный
отбор начинается с анализа
списка кандидатов с точки
зрения их соответствия требованиям
организации к будущему сотруднику.
Основная цель первичного отбора - отсеивание
кандидатов, не обладающих минимальным
набором характеристик, необходимых для
занятия вакантной должности.
Методы первичного
отбора зависят от целей, бюджета
организации, вакантной должности. Наиболее
распространенными методами первичного
отбора являются следующие.
1. Анализ анкетных
данных.
2. Тестирование. В
настоящее время существует огромное
количество тестов, направленных на определение
качеств личности.
3. Нетрадиционные
методы оценки. К ним относят
экспертизу подчерка, полиграф, составление
астрологических прогнозов, графология.
Стадия
первичного отбора завершается
созданием ограниченного списка
кандидатов.
Вторичный
отбор - процесс выбора кандидатов
из ограниченного списка.
Наиболее распространенный
метод вторичного отбора —
собеседование различных типов: библиографические,
ситуационные, критериальные.
Подбором кадров занимаются
руководители всех уровней. Часто подбор
кадров отождествляют с процессом отбора
кадров, что неправомерно с точки зрения
русского языка. Отбор — это выделение
кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения:
«отбор кандидатов на вакантную должность»,
«отбор сотрудников для продвижения по
службе» и т.п. При подборе сравниваются деловые и другие
качества работника с требованиями рабочего
места.
Кадровое
обеспечение системы управления
персоналом представляет собой необходимый
качественный и количественный состав
работников кадровой службы организации.
Нормативно-методическое
обеспечение системы управления
персоналом состоит из следующих элементов:
1) документов организационного,
организационно-методического, распорядительного,
технического, нормативно-технического,
технико-экономического и экономического
характера;
2) нормативно-справочных
материалов, устанавливающих нормы,
правила и методы, используемые при решении
задач организации труда и управления
персоналом.
Делопроизводственное
обеспечение системы управления
персоналом предусматривает создание
условий для осуществления работы с документами,
обращающимися в системе управления персоналом,
в рамках полного цикла обработки и движения
документов с момента их создания (или
получения) работниками кадровой службы
до завершения исполнения и передачи в
другие подразделения.
Организационное
обеспечение системы управления
персоналом означает формирование
специальных структурных подразделений,
выполняющих ряд задач и функций
в области работы с кадрами.
Информационное
обеспечение системы управления
персоналом представляет собой
совокупность реализованных решений
по объему, размещению и формам организации
информации, циркулирующей в системе управления
персоналом при ее функционировании. Оно
включает оперативную информацию, нормативно-справочную
информацию, технико-справочную информацию.
При этом необходимо соблюдать ряд требований:
комплексность, оперативность, достоверность,
систематичность.
Материальное
и техническое обеспечение системы
управления персоналом предусматривает
выделение определенных материальных
и технических средств на осуществление
работы с кадрами.
Таким образом,
система управления персоналом
включает в себя всю процедуру работы
с кадрами - от определения основной идеи
взаимодействия администрации и трудового
коллектива до высвобождения работников,
- а также совокупность обеспечивающих
ее подсистем (информационной, организационной,
кадровой, правовой).
37. Миссия и
цели организации. Принципы формулирования
миссии предприятия сферы околотаможенного
сервиса. Формирование целей.
стратегическое видение – необходимая
предпосылка устойчивого стратегического
лидерства. Видение необходимо для эффективного
руководства и принятия ответственных
решений; оно ориентирует компанию на
будущее, определяет приоритетные проблемы
развития компании, а также ее долгосрочную
конкурентную позицию. Если менеджер решил
создать новое предприятие либо улучшить
работу уже существующего, то он должен
«увидеть» или представить себе этот бизнес
в будущем. Такое представление и называется
видением.
Стратегическое видение помогает
руководителю увидеть весь процесс формирования
своего бизнеса, обнаружить его преимущества,
чтобы потом их развить, и недостатки,
чтобы потом их устранить. Стратегическое
видение можно считать долгосрочной целью-образом.
Как только она будет достигнута, ее следует
сформировать вновь.
Миссия – это деловое понятие,
отражающее предназначение бизнеса, его
философию (данный термин дословно означает
«ответственное задание, роль»). Миссия
помогает определить, чем в действительности
занимается предприятие: каковы его сущность,
масштабы, перспективы и направления роста,
отличия от конкурентов. При этом «она
формирует внимание на потребителе, а
не на товаре, так как миссия (философия)
бизнеса чаще всего определяется с учетом
покупательских интересов, нужд и запросов,
которые удовлетворяются бизнесом.
Постановка целей переводит
теоретическую часть – выработку стратегического
видения и направления развития компании
– в плоскость практического применения.
Цели представляют собой определенные
результаты и итоги, которые необходимо
достичь в указанные сроки. Пока планы
развития и миссия компании не переведены
в плоскость конкретных целей производительности,
они остаются красивыми словами, яркими
декорациями и бесплодными фантазиями.
При постановке целей и разработке стратегии
компании руководитель опирается на результаты,
полученные при стратегическом анализе.
Можно выделить восемь ключевых
пространств, в рамках которых предприятие
определяет свои цели:
1. Положение на рынке.
Рыночными целями могут быть
завоевание лидерства на определенном
сегменте рынка, увеличение доли
рынка предприятия до определенного
размера.
2. Инновации. Целевые установки
в этой области связаны с
определением новых способов
ведения бизнеса: организацией производства
новых товаров, освоением новых
рынков, применением новых технологий
или способов организации производства.
3. Производительность. Более
эффективно то предприятие, которое
затрачивает на производство
определенного количества продукции
меньше экономических ресурсов.
Показатели производительности
труда, ресурсосбережения важны
для любого предприятия.
4. Ресурсы. Определяется
потребность во всех видах
ресурсов. Сравнивается наличный
уровень с необходимым, и выдвигаются
цели относительно расширения
или сокращения ресурсной базы,
обеспечения ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели
могут быть выражены количественно:
достигнуть определенного уровня
прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты.
Краткосрочная прибыль предприятия,
как правило, является результатом
предпринимательского таланта и
чутья, а также везения. Обеспечить
получение прибыли в долгосрочной
перспективе можно только за
счет организации эффективного
менеджмента, отсутствие которого,
по мнению многих специалистов,
сдерживает развитие российских
предприятий.
7. Персонал. Цели в отношении
персонала могут быть связаны
с сохранением рабочих мест, обеспечением
приемлемого уровня оплаты труда,
улучшением условий и мотивации
труда и т. д.
8. Социальная ответственность.
В настоящее время большинство
западных экономистов признает,
что отдельные фирмы должны
ориентироваться не только на
увеличение прибыли, но и на
развитие общепризнанных ценностей.
Собственно с этим связаны
разработка мероприятий по формированию
благоприятного имиджа фирмы, забота
о ненанесении ущерба окружающей
среде.
Какими бывают цели предприятия?
Обычно их разделяют на две группы: стратегические
(на один год и более) и краткосрочные (срок
менее одного года). Некоторые специалисты
делят стратегические цели на долгосрочные
(горизонт планирования более 5 лет) и среднесрочные
(плановый период от 1 года до 5 лет).
Особо следует выделить такие
стратегические цели, которые не могут
быть описаны исчисляемыми параметрами,
а имеют лишь образ. Причем часто такой
образ несет в себе что-то новое, возможно
даже не существующее в известном нам
настоящем. Это может быть и двигатель
нового поколения, и сыворотка, излечивающая
от всех болезней, и даже летающая тарелка.
Главная стратегическая цель-образ предприятия
описана в его стратегическом видении.
Именно эта важнейшая задача позволяет
руководителю смотреть далеко вперед.
Но решить ее возможно только в том случае,
если образ будущего предприятия был сформирован
в стратегическом видении достаточно
четко.
Долгосрочные или стратегические
цели помогают руководителю сформулировать
стратегическое намерение – отражение
деловой позиции организации. Стратегическое
намерение должно быть дерзким и амбициозным;
его реализация обычно требует продолжительного
времени (иногда 20-30 лет).
· прямую сдельную, когда труд
работников оплачивается за число единиц
изготовленной ими продукции и выполненных
работ, исходя из твердых сдельных расценок,
установленных с учетом необходимой квалификации;
· сдельно-прогрессивную, при
которой оплата повышается за выработку
сверх нормы;
· сдельно-премиальную, когда
оплата труда включает премирование за
перевыполнение норм выработки, достижение
определенных качественных показателей:
сдачу работ с первого предъявления, отсутствие
брака, рекламации, экономию материалов.
Механизм ее начисления следующий: администрация
предприятия совместно с профсоюзным
комитетом разрабатывает расценки за
выполнение каждого вида изделий, которые
отражаются в нарядах на выполнение сдельных
работ. Сумма начисленной заработной латы
получается путем умножения сдельной
расценки на количество произведенных
деталей и прибавления премии. Премия
начисляется при условии перевыполнения
работником норм или достижения других
показателей, дающих право на ее получение
(отсутствие брака и т. п.). Размер премии
устанавливается администрацией по согласованию
с профкомом в процентном отношении к
заработной плате, начисленной по сдельным
расценкам;
· косвенно-сдельную, которая
применяется для оплаты труда вспомогательных
рабочих (наладчиков, комплектовщиков
и др.). Размер их заработка определяется
в процентах от заработка основных рабочих,
труд которых они обслуживают;
· аккордную, когда совокупный
заработок определяется за выполнение
тех или иных стадий работы или за полный
комплекс выполненных работ. Разновидностью
аккордной формы является оплата труда
работников, которые не состоят в штате
предприятия и выполняют работы по заключенным
договорам гражданско-правового характера
(например, по договору подряда).