Стандратизация и сертификация в сфере управления проектом

Положение о структурном  подразделении определяет статус подразделения  в иерархической структуре организации  и имеет следующие разделы  содержательной части: Права и обязанности  руководителя подразделения; Ответственность  руководителя; Взаимоотношения. Связи. Организация работы. Составляется положение  в структурном подразделении  по заданию руководителя организации  и под контролем кадровой службы, согласовывается с заинтересованными  функциональными структурными подразделениями, подписывается руководителем вышестоящего структурного подразделения и утверждается руководителем организации.

К обязательным локальным  актам предприятия относят:

1. Правила внутреннего  трудового распорядка (Статья 189 ТК  РФ);

2. Штатное расписание (Постановление  Госкомстата России от 05.01.2003 №69);

3. Должностные инструкции (Единый тарифно-квалификационный  справочник);

4. Положение об оплате  труда работников (Раздел 6 ТК РФ).

Данные акты способствуют обеспечению системы управления проектом, которые заключаются в  правильности составлении проекта  и его управления. Правовое обеспечение  системы управления проектом включает:

- соблюдение, исполнение  и применение норм действующего  законодательства в области разработки  и управления проекта; 

- разработку и утверждение  локальных нормативных и ненормативных  актов организационного, организационно-распорядительного,  экономического характера;

- подготовку предложений  об изменении действующих или  отмене устаревших и фактически  утративших силу нормативных  актов, изданных в организации  по трудовым, кадровым вопросам.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная  инструкция - документ, регламентирующий деятельность подчиненного в рамках каждой управленческой должности и  содержащий требования к работнику. Должностная инструкция устанавливает  организационно-правовое положение  работника, в которой подробно описано, что требуется от данной должности.

Комплекс договорной документации по планированию, разработке и управлению проектов регламентирует правовые взаимоотношения  работников и работодателя в процессе реализации проектной деятельности. Взаимоотношения закрепляются в  соглашении, коллективном договоре и  индивидуальном трудовом договоре (контракте). При какой-либо недоговорённости в  этих отношениях в ходе переговоров  может составляться протокол разногласий.

Соглашение – правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений между  полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в  пределах их компетенции.

Осуществление правового  обеспечения в организации возлагается  на ее руководителя и других должностных  лиц (в пределах предоставленных  им прав и полномочий при осуществлении  ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления проектом и ее работников по вопросам, входящим в  их компетенцию.

Таким образом, правовое обеспечение  системы управления проектом состоит  в использовании средств и  форм юридического воздействия на органы и объекты управления проектом с  целью достижения эффективной деятельности организации.

 

 

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1 Пути  повышения эффективности системы  стандартов и сертификации в  сфере управления проектами на  предприятии

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет  ряд преимуществ по сравнению  с другими подходами, основанными  на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально  координируют работу по данному проекту  с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных  для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к  управлению проектами становится все  более популярным по той простой  причине, что при его использовании  вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации  в целом существенно повышается [1]. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

1) организация отбирает к исполнению  только те проекты, которые  наилучшим образом соответствуют  стратегии развития организации;

2) все обязательства принимаются  только для реально осуществимых  целей: технических, бюджетных  и календарных;

3) ответственность за управление  портфелями проектов, программами  и проектами тщательно распределена  и неукоснительно реализуется;

4) каждый проект планируется,  исполняется и контролируется (управляется)  так, чтобы все обязательства  по нему были выполнены;

5) команды управления проектом  должны работать совместно и  в соответствии с обязательствами  по целям, планам и графикам  исполнения проекта.

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в  зависимости от типа, размера и  числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами  в данной организации.

3.2 Рекомендуемый  подход к улучшениям

 

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами  заключается в осуществлении  следующих шагов:

1) идентификация симптомов неэффективного  управления проектами;

2) соотнесение выявленных симптомов  с возможными причинами неэффективного  управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению  проектами, во-вторых, проведения  аудита текущих проектов и,  в-третьих, анализа завершенных  проектов;

3) идентификация возможностей для  улучшения в области управления  проектами и ранжирование этих  возможностей;

4) выработка программы улучшения  или специальной группы проектов, направленных на устранение и  коррекцию возможных причин неэффективного  управления;

5) исполнение программы улучшения,  оценка результатов и поиск  дополнительных областей улучшения.

Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:

- знания и профессиональные  навыки людей;

- назначение и распределение  ответственности;

- политика в области управления  проектами, процессы, процедуры,  системы, средства и методы  управления проектами или все  области сразу.

Рисунок 14 – Симптомы и причины неэффективного управления проектами

 

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

- несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

- низкий исполнительский уровень персонала

- высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

- недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

- низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

- низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

Осуществление проектов улучшения  деятельности в области:

- разработки и внедрения соответствующего  процесса управления портфелем  проектов организации;

- формализации процедур выбора  новых проектов и взаимного  ранжирования всех проектов каждого  из портфелей;

- активного использования методов  управления рисками и неопределенностью  в ходе осуществления программ  и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:

1. улучшения понимания и принятия  на всех уровнях организации  основных идей и принципов  управления проектами, а также  практических мер по их осуществлению;

2. развития у персонала навыков  планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых  с точки зрения менеджеров  проекта и специалистов по  поддержке проектов;

3. развития лидерских качеств  менеджеров программ и проектов;

4. создания необходимого понимания  персоналом политики в области  управления проектами, а также  современных методов, систем и  средств управления проектами;

5. улучшения понимания основных  принципов

и практики командной работы.

Разработка необходимых процедур в области:

- критериев выбора (назначений) менеджеров  проектов по типу и размерам  проектов;

- развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

- оценки уровня достижений и  вознаграждения менеджеров проектов  и других лиц, занятых в осуществлении  проектов.

Назначение и распределение  ответственности для улучшения  управления проектами:

1) учреждение на достаточно высоком  уровне управления организации  офис по управлению проектами,  персонал который будет нести  ответственность за внедрение  и непрерывное улучшение процессов  управления проектами, а также  за создание и совершенствование  методов и средств управления  проектами;

2) учреждение офиса оперативного  планирования, управления и контроля  с целью обеспечения поддержки  в решении типичных проблем,  возникающих в ходе управления  небольшими проектами;

3) распределение ответственности  за исполнение каждого проекта  на всех уровнях организации  и убежденность в том, что  каждый ответственный исполнитель  ясно понимает и принимает  свою долю ответственности;

4) улучшение понимания всеми  участниками проекта основных  принципов и практики командной работы;

5) определенная политика в области  определения статуса и функций  высших менеджеров, управляющих  портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных  менеджеров и лидеров проектов;

6) создание матрицы распределения  ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов [2].

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые  задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет  для каждой из этих задач и с  учетом имеющихся ресурсов разработать  всеобъемлющую программу улучшений.

Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.