Анализ доходности предприятия и финансовых рисков

 

СК - собственный капитал, руб.

 

Внутренние  темпы роста, т.е. темпы увеличения активов увеличились по сравнению 2003 год на 0.02.

 

Для анализа  общей рентабельности (рентабельности активов) фирмы ООО “ Дон-Сплинт”  была использована трехмерная модель анализа рентабельности. На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов:

 

Фактор 1. – Прибыльность продукции. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль реализованной продукции. Рост рентабельности продукции, является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции, или снижение затрат на производство при постоянных ценах. В отчетном году спрос на продукцию предприятия не снизился.

 

Фактор 2. – Фондоемкость продукции. Снижение фондоемкости, свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов и ведет к экономии капитальных вложений, ведет к относительному сокращению потребности предприятия в средствах труда. Сумма этой экономии (дополнительного вложения) выводится умножением величины снижения (увеличения) фондоемкости продукции на сумму выручки за анализируемый период. Рост фондоотдачи является важнейшим фактором улучшения финансовых результатов деятельности предприятия.

 

Фактор 3. – Оборачиваемость оборотных  активов. Показывает сколько совершается  оборотов за отчетный период.

 

Сначала найдем значение рентабельности для базисного и отчетного  годов:

 

Для базисного 

 

R0=

 

Для отчетного года

 

R1=

 

Таким образом, прирост рентабельности за отчетный период составляет

 

ΔR=0.92 – 0.66 = 0.26 = 26 %

 

Рассмотрим, какое влияние на это  изменение оказали различные  факторы.

 

 

Рассмотрим влияние изменения  фактора прибыльности продукции.

Рассчитаем условную рентабельность по прибыльности продукции при условии, что изменилась только рентабельность продукции, а значения всех факторов остались на уровне базисных

 

Rλp = 

 

 

Выделяем влияние фактора прибыльности продукции 

 

Δ Rλp = 0.71 – 0.66 = 0.05 = 5 %

 

 

Рассмотрим влияния изменения фондоемкости.

Рассчитаем условную рентабельность по фондоемкости при условии, что  изменились два фактора – рентабельность продукции и фондоемкость, а значение оставшегося третьего фактора сохранилось  на уровне базиса

 

RλF = 

 

Δ RλF =0.80 - 0.71 = 0.09 = 9 %

 

 

Рассмотрим влияние оборачиваемости  оборотных активов.

Рассчитаем рентабельность для  отчетного периода. ЕЕ можно рассматривать  как условную рентабельность при  условии, что изменились значения всех трех факторов: рентабельность продукции, фондоемкости и оборачиваемости оборотных активов (расчет R1 = 0.92).

 

Δ RλE = R1- RλF = 0.92 - 0.80 =0.12 = 12 %

 

Итак, ΔR = R1-R0 = Δ Rλp + Δ RλF + Δ RλE = 0.05 + 0.09 + 0.12 =0.26 = 26 процентов.Таким образом, по результатам анализа можно  сделать следующие выводы. Прибыльность продукции увеличилась т.е. увеличилась прибыль, которую предприятие имеет с каждого рубля реализации продукции.

 

Фондоемкость снизилась по сравнению  с прошлым годом на 0.017. Это  свидетельствует о повышении  эффективности использования основных средств и ведет к экономии капитальных вложений. Оборачиваемость оборотных активов снизилась по сравнению с прошлым годом. Замедление оборачиваемости оборотных активов замедляет высвобождение денежных средств, ранее вложенных в эти запасы.

 

Таким образом, “слабыми местами” ООО “ Дон-Сплинт” являются слабая платежно-расчетная дисциплина и отсутствие финансового плана развития предприятия. В процессе анализа финансового состояния предприятия было выявлено, что у организации нет собственных средств для покрытия запасов, поэтому предприятие пользуется привлеченными средствами, а вследствие этого увеличивается кредиторская задолженность перед третьими лицами.

 

 

3. разработка мероприятий по  росту прибыльности ООО ПКФ  “Дон-Сплинт” 

 

3.1. Стратегический анализ положения ООО ПКФ “Дон-Сплинт”

 

 

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе не только тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, но также может быть источником проблем и даже гибели организации. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для того чтобы определить стратегию поведения организации руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

 

Для одновременного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT. Его применение позволяет  установить линии связи между  силой и слабостью, которые присущи  организации и внешними угрозами и возможностями, что в дальнейшем может быть использовано для формирования стратегии организации.

 

На первом этапе определим список сильных и слабых сторон анализируемой  организации, которыми она обладает по сравнению со своими конкурентами. ООО ПКФ "Дон-Сплинт" функционирует  на рынке с 2003 года. За этот период она накопила опыт работы в данной области. Устойчивый, сложившийся коллектив вобрал в себя квалифицированных специалистов. Это позволило в существующей экономической ситуации, которой присуще нестабильность, не превратиться в банкрота. К сильным сторонам относится и качественное обслуживание покупателей. Однако анализ финансового состояния показал ограниченные финансовые возможности, что не позволяет вносить изменения в существующую стратегию. Данный фактор относится к слабым сторонам организации.

 

Теперь перейдем к составлению  списка угроз и возможностей . Специфика  выполняемых на данный момент услуг  вызывает зависимость анализируемой  организации от спроса потребителей на предлагаемые услуги. Снижение спроса является потенциальной угрозой снижения доходов. Инфляция, существующая в стране, также оказывает существенное влияние на финансовое состояние магазина. Возможно, поправить положение помогут имеющиеся возможности: Возможность расширения ассортимента услуг и способность выйти на новые сегменты рынка.

 

На рисунке 3.1 представлена матрица SWOT анализируемой организации. На каждом из полей матрицы представлены возможные  парные комбинации, которые должны быть учтены при формировании рыночной стратегии.

 

 

 

  

 

Поля матрицы 

 

Возможности

 

1. Возможность расширения. ассортимента 

 

2. Возможность выйти на новые  сегменты рынка. 

 

Угрозы 

 

1. Высокая зависимость от снижения  спроса потребителей.

 

2. Высокая инфляция.

 

3. Рост продаж конкурентов. 

 

Сильные стороны:

 

 

Наличие квалифицированного персонала.

 

Устойчивый, сложившийся коллектив.

 

Большой опыт работы.

 

Качественное обслуживание.

 

Поле СИВ 

 

 

Разработка маркетинговой политики.

 

Увеличение количества покупателей.

 

Разработка стратегии расширения рынка.

Поле СИУ 

 

Разработка программы снижения цен.

 

Использование управленческого персонала  для овладения проблемами.

 

 

Слабые стороны:

 

Отсутствие рекламы.

 

Ограниченные финансовые возможности.

 

 

Поле СЛВ 

 

 

Разработка ясных стратегических направлений с учетом финансовых возможностей.

 

Анализ возможностей освоения новых  сегментов рынка.

Поле СЛУ 

 

 

Разработка и проведение рекламной  кампании.

 

Долгосрочное планирование финансовых результатов.

 

Повышение имиджа организации.

 

Рисунок 3.1 - Матрица SWOT-анализа деятельности предприятия ООО ПКФ “Дон-Сплинт”

 

Устойчивое финансовое состояние  анализируемой организации подтверждается и хорошим состоянием оперативной  платежеспособности ООО ПКФ “Дон-Сплинт”. На начало 2004 года за счет собственных  денежных средств ООО ПКФ “Дон-Сплинт” могло погасить свои краткосрочные обязательства.

 

Однако если посмотреть динамику прибыли  за предшествующие периоды, можно сделать  вывод о нормализации деятельности только за последний год.

 

Ключевыми бизнес-процессами ООО ПКФ  “Дон-Сплинт” являются:

 

 

Закупка товаров и организация  их доставки

 

Планирование ассортимента и поддержание  качества товаров 

 

Продажа товаров и обслуживание покупателей 

Рассмотрим состояние ключевых бизнес процессов.

 

1. Закупка товаров и организация  их доставки 

 

Основными составляющими данного процесса является подготовка и заключение договоров с поставщиками, закупка продукции у производителей, оптовых поставщиков и частных предпринимателей, доставка продукции и её резмещение. Верхней границей процесса является подготовка и заключение договоров, нижней – размещение товаров в торговом зале и доведение их до потребителя.

 

В целом данный бизнес процесс отработан, однако анализ показывает, что продукция  доставляется в ООО ПКФ “Дон-Сплинт”  не всегда равномерно.

 

 

Планирование ассортимента и поддержание качества товаров

Основными составляющими данного  бизнес-процесса являются:

 

 

Размещение и укладка товара

 

Соблюдение режима хранения товаров 

 

Предварительная подготовка товаров  к продаже 

 

Выкладка товаров в торговом зале

 

Продажа продукции.

Верхней границей данного бизнес-процесса является размещение товара в подсобных  помещениях ООО ПКФ “Дон-Сплинт”, нижней – реализация продукции.

 

Этот бизнес-процесс нарушен  вследствие низкого качества оборудования, используемого ООО ПКФ “Дон-Сплинт”. Товар доставляется не всегда равномерно, порой большими партиями. Поскольку предприятие закпало подержанное обрудование, то оно достаточно изношено и не всегда позволяет соблюдать режим хранения.

 

Третий ключевой бизнес-процесс  – реализация продукции. Этот процесс отработан и на данном этапе не наблюдается проблем.

 

Таким образом слабым бизнес-процессом  негативно сказывающимся на общей  работе ООО ПКФ “Дон-Сплинт”  является этап хранения продукции, выкладки его в торговом зале и соблюдении режима хранения.

 

Можно выделить три взаимосвязанных  направления улучшения качества услуг ООО ПКФ “Дон-Сплинт”  при функционирующей системе  качества.

 

 

Расширение и повышение устойчивости ассортимента

 

Обновление оборудования магазина

 

Оказание дополнительных услуг, расширение ассортимента сопутствующих товаров

Решение первой и третьей задачи невозможно без решения второй.

 

Отсутствие современного оборудования вынуждает магазин отказаться от целого ряда пользующихся спросом товаров  и услуг, что негативно сказывается на качестве обслуживания и качестве реализуемых товаров.

 

Имеющееся оборудование громоздко  и занимает существенную часть торгового  зала, что в настоящее время  не позволяет магазину открыть новый  отдел в котором реализовались  бы сопутствующие товары. Появление компактного и производительного оборудования позволит освободить часть торгового зала и рациональнее использовать имеющуюся площадь.

 

Поэтому на первом этапе необходимо поставить вопрос о модернизации торгового оборудования.

 

При разработке инвестиционного проекта были рассмотрены шесть возможных поставщиков торгово-технологического оборудования — фирмы “Мастер-групп”, “МБР”, “Болдеко”, “Транс-люкс”, “Трейд-Лайн”. В процессе анализа информации, возможностей и условий развития предприятия был выбран вариант, предложенный фирмой “Трейд-Лайн”, поскольку он наиболее полно отвечает всем основным критериям:

 

 

приемлемые затраты на покупку  оборудования;

 

явное превалирование положительных (желаемых) результатов над отрицательными (нежелательными);

 

приемлемые сроки реализации проекта;

 

соответствие всем известным ограничениям (законам, нормам, лимитам).

Кроме того, данный вариант имеет  наиболее предпочтительные условия  выполнения поставки (оплату поставленного  оборудования после его установки), что при прочих равных условиях снижает степень риска осуществления проекта. Общая стоимость проекта составляет 338115 рублей. Наибольший удельный вес в общей стоимости оборудования занимают холодильные прилавки и витрины.

 

Стоимость восьми островных ларей (производства Италии) составляет 228750 руб, стоимость двенадцати холодильных прилавков и витрин со стоимостью выносных агрегатов к ним — 78718 рублей и стоимость торговых прилавков и горок — 30647 рублей.

 

Выполнение проекта предполагает следующую последовательность проведения операций (табл. 3.1)

 

Установка оборудования будет осуществляться в течение 3—5 дней с момента поставки представителями фирмы “Трейд-Лайн”.

 

Процесс соблюдения графика поставки оборудования будет контролироваться директором предприятия и технической службой. При нарушении установленного графика поставки и монтажа оборудования в договоре предусмотрены выставление штрафных санкций и оплата понесенных убытков.

 

Таблица 3.1 - Этапы осуществления  проекта модернизации магазина ООО ПКФ “Дон-Сплинт”

 

Мероприятие

 

Срок выполнения

 

1

 

2

 

1.Заключение предварительного  соглашения с фирмой на поставку  оборудования 

 

Первая половина мая 2005 года

 

2. Подача заявки банку на получение  лизинга 

 

 

Вторая половина мая2005 года

 

3. Поставка оборудования

 

Июнь 2005 года

 

4. Заключение договора между  банком и фирмой-поставщиком на  покупку оборудования 

 

Июнь 2005 года

 

5. Заключение договора финансового  лизинга ООО ПКФ “Дон-Сплинт”  с банком 

 

Июнь — июль 2005 года

 

6. Начало платежей по лизингу