Банкротство организации на примере OOO "АвтоКомис-С"

5. Управление финансами  организации – отсутствие четкой  финансовой стратегии развития  организации; формальное проведение  финансового анализа и игнорирование  его результатов руководством; неэффективное  финансовое планирование и прогнозирование  сроков поступления доходов; отсутствие  контроля за денежными потоками  и затратами; рост просроченных  обязательств; низкая ликвидность  активов; необоснованность инвестиционных решений; отсутствие эффективного внешнего аудиторского контроля; отсутствие системы внутреннего аудита среди группы взаимосвязанных организаций (холдинга).

6. Маркетинг – низкая  конкурентоспособность продукции;  падение объемов продаж из-за  плохого изучения спроса на  продукцию; неэффективная реклама;  отсутствие сбытовой сети и пр.

Анализ внутренних причин финансовой несостоятельности позволяет  сделать вывод, что они в основном связаны с неэффективным управлением, а зачастую – с политикой собственников  или руководителей организации, действия которых приводят к извлечению выгоды в результате банкротства  и ликвидации организации.

Суть финансового управления оздоровлением несостоятельных  предприятий выражается в следующих  положениях [19, c. 290]:

• финансовую несостоятельность можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• финансовую несостоятельность в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к финансовой несостоятельности можно и необходимо готовиться;
• финансовую несостоятельность можно смягчать;
• финансовое управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• процессы финансовой несостоятельности и банкротства могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами финансового оздоровления способно минимизировать негативные последствия финансовой несостоятельности и банкротства.

 

 

 

 

1.3.  Меры по предотвращению  банкротства организации

Меры по предотвращению банкротства  предприятия связаны с эффективным  управлением его финансами и  производством, правильным определением стратегических целей и тактики  и реализации [30, c.  309].

Реализация мер финансового  оздоровления возможна только при соответствующем  управлении предприятием. Управление предприятием в условиях кризиса  в настоящее время многие авторы называют «антикризисным управлением».

Антикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая комплексный, системный  характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии стратегической программы, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Целями антикризисной  политики предприятия являются [24, c. 296]:

1) обеспечение ликвидности  и платежеспособности на основе  оптимального сочетания собственных  и заемных источников средств; 

2) получение прибыли и  уровня рентабельности, достаточного  для удовлетворения всех потребностей  основной, инвестиционной и финансовой  видов деятельности предприятия. 

Финансовый кризис меняет стратегию предприятия, его цели и способы их достижения. Главной  особенностью управления в условиях кризиса является жесткое ограничение  сроков, смена критериев принятия решений.

В рамках нормального управления критерии принятия решений можно  свести к достижению стратегических целей в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится экономия денежных средств.  
Наступление неплатежеспособности означает для предприятия превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образование дефицита денежных средств.

Как отмечает М.И. Гизатуллин в своей работе «Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия», «сущность мер финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневрирование осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Покрытие дефицита денежных средств на данном этапе должно быть осуществлено путем увеличения поступления денежных средств (максимизацией)» [17, c. 317].

Для решения задачи по восстановлению платежеспособности необходимо совершенствовать или создать платежный календарь; превратить неликвидные активы в  денежные средства или погасить с  их помощью краткосрочные обязательства  предприятия; переоформить краткосрочную  задолженность в долгосрочную, а  также предпринять ряд других мер.  
Рассмотрим более подробно эти меры.

Управление платежеспособностью  предприятия представляет собой  одну из основных частей финансовой работы, направленную на регулирование потока платежей, поддержание необходимой  ликвидности активов и эффективное  использование временно свободных  денежных средств. Профессиональное управление платежеспособностью предприятия  способствует оптимизации структуры  капитала, обеспечивает краткосрочные  и долгосрочные пропорции между  активами и обязательствами, предотвращает  реальную угрозу банкротства.

При управлении платежеспособностью  предприятия особое значение обращается на статьи баланса, отражающие наличие  денег в кассе предприятия и на расчетном счете в банке. Эти сведения выражают совокупность имущества (денежных средств), имеющего абсолютную ликвидность по сравнению с другими видами имущества. В условиях финансового кризиса основной задачей управления платежеспособностью является немедленное изыскание денежных средств, необходимых для погашения краткосрочных обязательств предприятия.

В этой связи одним из оптимальных способов управления платежеспособностью  предприятий считается ведение  платежного календаря, разрабатываемого обычно на предстоящий период времени (с разбивкой по дням, неделям, декадам  и т.п.) и состоящего из следующих  разделов: график расходования денежных средств или график предстоящих  платежей и график поступления денежных средств [25, c. 376].

На предприятии возможно составление как отдельных видов  платежных календарей (налоговый  платежный календарь, платежный  календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию кредита), так и платежного календаря  по предприятию в целом.

Использование платежного календаря  позволяет выявить временной  период, когда риск возникновения  дефицита будет особенно велик, и  заблаговременно принять соответствующие  меры по снижению этого риска.

В платежном календаре  предприятия должны быть учтены текущие  платежи и платежи по просроченной задолженности.

Предприятие на основании  платежного календаря должно определить дефицит денежных средств, необходимых  для выполнения графика предстоящих  платежей. Сумма такого дефицита является ориентиром при выборе способов его  устранения.

Увеличение денежных средств предприятия может быть достигнуто переводом активов предприятия в денежную форму.

Целесообразно рассматривать  возможность реализации активов  предприятия и эффективность  этих операций согласно последовательности, изложенной в Бухгалтерском балансе.

Для того чтобы предприятие  могло реально оценить возможность  реализации своих активов, необходимо иметь достоверные данные об имеющемся  имуществе. С этой целью проводится инвентаризация активов и пассивов предприятия. Также проводится инвентаризация краткосрочных обязательств для возможности определения точной суммы обязательств, которые необходимо погасить и суммы возможных штрафных санкций за просрочку оплаты указанных обязательств. Инвентаризации подлежит все имущество предприятия независимо от его местонахождения и все виды финансовых обязательств.

После проведения инвентаризации предприятию необходимо оценить  возможности для реализации активов  и эффективность такой реализации. Основное внимание при этом важно  уделить анализу того, что именно представляют собой те или иные активы предприятия, и насколько эффективной  будет их реализация для достижения задачи - устранения неплатежеспособности предприятия.

Под нематериальными активами признаются объекты интеллектуальной собственности (исключительное право  на результаты интеллектуальной деятельности). В составе нематериальных активов  также учитывается деловая репутация  организации и расходы, связанные  с образованием юридического лица, признанные в соответствии с учредительными документами частью вклада в уставный капитал организации [21, c. 276].

Таким образом, нематериальные активы являются тем имуществом предприятия, которое во многом определяет его  деятельность и делает предприятие  конкурентоспособным. Поэтому реализация нематериальных активов является нежелательной (даже в целях финансового оздоровления) и возможна только в качестве крайней  меры.

 

Глава 2. Банкротство организации  на примере

OOO «АвтоКомис-С»

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика  
OOO «АвтоКомис-С»

Компания АвтоКомис-С  основана 1992 году и успешно развивает  направление розничной торговли автомобильными запчастями. За эти  годы мы прошли путь от небольших арендованных площадей до ведущей торговой площадки, которую ежемесячно посещает более 100 тысяч покупателей.

Широта ассортимента составляет одно из основных конкурентных преимуществ  компании. В магазинах представлен большой выбор автозапчастей для грузовых и легковых, импортных и отечественных автомобилей, масла и автокосметика, аккумуляторы, автозвук и сигнализации, двигатели, кузова и автоприцепы, диски и шины самых популярных брендов.

Компания ведет работу с корпоративными клиентами, среди  которых ОАО «РСК МИГ», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ООО «Биотек», ФГУП «Почта России», ОАО «Метровагонмаш», ООО ТК «АРБ ИНКАСС», ОАО «БКСМ», ОАО «Дукс», ФГУП «ГосНииАс», ФГУП «Мит», ОАО НПО Энергомаш им. В.П. Глушко, ВГУП «РТРС» и многие другие. Услугами пользуются крупные промышленные компании, торговые и муниципальные предприятия, организации различной формы собственности. Услугами отдела безналичных расчетов пользуются более 4000 предприятий. Корпоративным клиентам предлагается гибкая система скидок. Для постоянных клиентов предусмотрена отсрочка платежа.

В процессе развития компания приобрела широкую сеть надежных бизнес-партнеров более 20 магазинов в Москве и области: «Страна Автозапчастей», «Грант», «Планета железяка», «Авто-Альянс» и другие.

В 2010 начал работу автосервис, в котором клиенты могут сделать шиномонтаж, или очередное ТО для своей машины, установить автоакустику или провести мелкий ремонт своего транспорта. В магазине вы можете приобрести полисы автомобильного страхования, оформить комиссионный договор купли продажи. На первом этаже нового здания магазина расположился отдел по подбору автомобильных красок. А в шинном центре можно изготовить автомобильные ключи. Любой товар из ассортимента вы можете заказать на сайте интернет-магазина.

Рассмотрим показатели хозяйственной  деятельности предприятия за 2010-2012 гг. (табл. 1). Анализ выполнен на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за 2010-2012 гг. (Приложения 2-4).

Таблица 1

Основные экономические  показатели деятельности

OOO «АвтоКомис-С» за 2010 – 2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2012 – 2010 гг.
				Абсол.	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	7476	12711	18868	11392	252,38
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	6106	11562	16845	10739	275,87
Чистая прибыль, тыс. руб.	620	78	114	-506	18,39
Стоимость имущества, тыс. руб.	26632	27044	27804	1172	104,40
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	5445	6929	8442	2997	155,04

 

Продолжение таблицы  1

Стоимость основных фондов, тыс. руб.	19742	18615	17976	-1766	91,05
Фондоотдача, руб./руб.	0,37	0,68	1,05	0,68	283,78
Рентабельность капитала, %	2,33	0,29	0,41	-1,92	17,60