Домашнє завдання з «Стратегія підприємства»

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Сумський державний університет

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ

ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

 

 

 

 

ОБОВ’ЯЗКОВЕ ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

з дисципліни «Стратегія підприємства»

варіант №2

номер залікової книжки 09040016

 

 

 

Перевірив Дегтярьова І.Б.

 

Виконала Бирдіна Ю.В.   

 

 

 

 

 

 

 

Суми, 2012 

Зміст

 

Теоретична частина 3

Вступ до теоретичної частини 3

1.1 Види стратегій підприємства 4

1.1.1 Активні та пасивні стратегії 5

1.1.2 Стратегічна піраміда 6

1.1.3.Корпоративні стратегії 7

1.1.3.1 Стратегії концентрованого росту 8

1.1.3.2 Стратегії інтегрованого росту 8

1.1.3.3 Стратегії диверсифікованого росту 9

1.1.3.4 Стратегії скорочення 11

1.1.4 Конкурентні стратегії 12

1.2 Декомпонування стратегій підприємства 14

Висновки до теоретичної частини 17

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 18

Вступ до практичної частини 18

2.1 Загальна характеристика кадрової стратегії підприємства 19

2.2 Загальна характеристика підприємства 22

2.3 Елементи кадрової політики підприємства 23

2.4 Оцінка персоналу підприємства 26

2.5 Заходи з удосконалення кадрової політики та діяльності підприємства 35

Висновки до практичної частини 39

Список використаної літератури 40

 

 

Теоретична  частина

Вступ до теоретичної частини

 

В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного  підходу до управління, зокрема до планування діяльності підприємства.

Практика процвітаючих підприємств  доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш  або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сутність його розвиненості визначається особливостями  самої організації.

Стратегія - всебічний комплексний  план, який призначений для забезпечення виконання місії та досягнення цілей  підприємства. Стратегія формується і розробляється вищим керівництвом за участю менеджерів усіх рівнів управління. Ступінь участі менеджерів виробничої ланки управління в підготовці стратегічного  плану підприємства визначається головним менеджером. [1]

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка  визначає пріоритети і проблеми підприємства, його місію, головні цілі і розподіл  ресурсів для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. [2] За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємства – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. 

1.1 Види стратегій підприємства

 

Існує велика кількість видів стратегій, що можуть застосовувати підприємства залежно від економічної ситуації. Досить вдало можливі стратегічні  напрямки розвитку підприємства відображені  в книзі американських дослідників  А.А.Томпсона та А.Дж. Стрікленда [8,3], які формуються, наприклад, залежно від таких ознак:

- типу конкурентної переваги  фірми;

- стадії життєвого циклу галузі;

- дій підприємства на міжнародному ринку;

- напрямків розвитку для фірм, що слідують за лідером;

- антикризових шляхів розвитку  підприємства.

 Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сутність його розвиненості визначається особливостями самої організації.

Класифікація стратегій підприємства. В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

 - за рівнем управління, на якому розробляється стратегія:

- за стадією "життєвого циклу"  підприємства;

- за характером поведінки на ринку;

- за позицією в конкурентному  середовищі.

 1. Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

2. Серед загальних стратегій, що мають місце впродовж "життєвого циклу" підприємства, розрізняють (за стадією життєвого циклу):

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

- стратегії реструктуризації.

3. За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем підприємства.

1.1.1 Активні та пасивні стратегії

Розрізняють активну та пасивну  стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності підприємства);

2) технологічною орієнтацією (підприємство розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності підприємства на визначеній сфері;

2) ринковою орієнтацією (підприємство спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

3) обороною (підприємство захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії  характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських підприємств шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція  лідера на ринку, позиція організації, що кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, що знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

1.1.2 Стратегічна піраміда

Стратегічна піраміда (за A.A. Томпсоном та Дж. Стріклендом) Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально-корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності організації;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: філіалів, підрозділів, відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює організацію в цілому.

 1.1.3.Корпоративні стратегії

 Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях економіки, і підходів, які використовують для управління справами компанії. [4]

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Корпоративна стратегія  є загальним планом управління для  диверсифікованої компанії. Вона поширюється  на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях економіки, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія  проявляється в тому, як диверсифікована  компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

 Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

1) продукт;

2) ринок;

3) галузь;

4) положення фірми всередині  галузі;

5) технологія.

Кожний з цих п'яти елементів може перебувати в одному із двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

1.1.3.1 Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних  стратегій складають стратегії  концентрованого росту. Це стратегії, що пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями підприємство намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій  першої групи є:

> стратегія  посилення позиції на ринку, за якої підприємство робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;

> стратегія  розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

> стратегія  розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.

1.1.3.2 Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних  стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай підприємство може використовувати ці стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі. Виділяють два основних типи стратегії інтегрованого росту:

> стратегія  зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для підприємства можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції у центр доходів;

> стратегія  вертикальної інтеграції, що прямує  вперед виражається зростанням підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Цей тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли підприємство не може знайти посередників а якісним рівнем роботи.

1.1.3.3 Стратегії диверсифікованого росту

 Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку чи з даним продуктом у рамках галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

> ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

> поточний бізнес дає надходження грошей, що перевищують потреби, і які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

> новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

> антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;