Домашнє завдання з «Стратегія підприємства»

> можуть бути скорочені втрати від податків;

> може бути полегшений вихід на світові ринки;

> можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

> стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

> стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нового продукту, що вимагає нової технології, відмінної від застосованої. За цієї стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, і за своїми якостями він має бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;

> стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних коштів тощо.

 1.1.3.4 Стратегії скорочення

 У деяких випадках підприємство змушене використовувати одну з стратегій цілеспрямованого скорочення діяльності. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для підприємства не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочений бізнесу:

> стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

> стратегія "збору врожаю" припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля, домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

> стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується така стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку перспективніших або ж започаткування нових, більш відповідних довгостроковим цілям підприємства видів діяльності. Існують й інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

> стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їхнього скорочення. Однак ця стратегія має визначені відмінні риси, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях, які можуть дозволити собі розробку (з визначенням певної послідовності) реалізації декількох стратегій.

 1.1.4 Конкурентні стратегії

 Можна виокремити наступні основні види конкурентних стратегій:

1. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

2. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів підприємств-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за свої кошти більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія): заснована на низьких витратах - орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва; заснована на диференціації продукції - ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільше відповідають їх потребам та смаку.

5. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

 

1.2 Декомпонування  стратегій підприємства

 Механізм реалізації стратегії передбачає поетапне її впровадження і подальший контроль.

Декомпонування стратегії  підприємства —  це процес розподілу в часі стратегічного плану та визначення показників поточних планів [5]. У здійсненні цього процесу для підприємства є важливими такі моменти:

• забезпечення стану, найбільш сприятливого для прибуткової діяльності;

•  розвиток функціонального  потенціалу,  необхідного для  реалізації обраного варіанта моделі стратегічної поведінки на ринку;

•  балансування загальним  набором ресурсів з метою ефективного  розподілу їх і забезпечення довготривалої прибутковості та створення бази для стратегічної недоторканності підприємства.

Декомпонування включає  вирішення двох проблем,  а саме: 

1. приведення стратегічної активності підприємства у відповідність з майбутніми змінами у його стратегічній зоні господарювання; 
2. визначення можливостей керівництва  (власника)  для здійснення змін в обраній моделі стратегічної поведінки підприємства.

Декомпонування стратегії  підприємства як правило, здійснюється у два етапи:

1)   аналіз перспектив  стратегічних зон господарювання  підприємства.  На цьому етапі визначаються майбутні суттєві чинники конкуренції та можливого рівня змін;

2)  визначення розриву  в стратегічних планах та можливостях  підприємства. 

Це дає підґрунтя для складання програми дій, що реалізується шляхом:

• визначення сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених цілей; для підприємств АПК це можуть бути показники собівартості продукції,  урожайності культур, продуктивності худоби тощо;

• методів калькулювання, які дозволяють обчислити обрані критерії для прийняття рішень, економіко-математичну модель оптимальної стратегії ;

• порівняння планових  (нормативних)  та фактичних показників      підконтрольних   результатів  та  витрат  з  метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень;

• аналіз впливу відхилень  на виконання поточних планів;

• мотивація та створення  системи    інформації для    прийняття поточних управлінських рішень;

• аналіз економічної ефективності діяльності підприємства тощо.

 У процесі декомпонування стратегію підприємства розкладають на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Цю роботу спочатку здійснюють стосовно компанії, потім — для кожного підрозділу. Після визначення завдань встановлюють терміни їх виконання, пріоритетність і розраховуються ресурси. 
     Практичне використання процесу декомпонування можна продемонструвати на прикладі підприємства, що займається імпортом і торгівлею офісними меблями. Підприємство здійснює багатооптові поставки у регіони, місцеві мережі роздрібної торгівлі і місцеві ринки корпоративних клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках підприємство розширило асортимент продукції за рахунок супутніх канцелярських товарів. Різноманітність сфер господарської діяльності, диференційованих за ринками і видами продукції, обумовила складність профілю зовнішніх завдань підприємства. 
     Внаслідок декомпонування стратегії і наступного її синтезу на підприємстві створено три збутові підрозділи, кожен з яких обслуговує свій ринок, і дві товарні групи, що працюють зі своїми видами продукції. Відділ регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. Завданнями товарних груп є оперативне управління запасами, оновлення й розширення асортименту, розроблення методів просування, ціноутворення, зберігання, облік руху товарів.

 

      Крім цього, товарна група канцелярських товарів самостійно здійснює збут своєї продукції спеціалізованими каналами руху товарів, які відрізняються від каналів збуту основної продукції (меблів). Кожен із відділів є самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за обсяг поточного прибутку, пов’язаний з обсягом продажів на своїх ринках, товарні групи — за рентабельність операцій і перспективну прибутковість, що досягається внаслідок своєчасної зміни і диференціації продукції. Оскільки масштаби фірми невеликі, її центри прибутку не наділені правами юридичних осіб. Планування і контроль їх діяльності здійснюється на основі сучасних інформаційних технологій.

 

Висновки  до теоретичної частини

 Стратегія-це життєдайна компонента стратегічного управління. Різні науковці дають різне визначення цьому поняттю. Наприклад, за Альфредом Чандлером [1,с.2], стратегія-це визначення основних довготривалих цілей разом з відповідним планом дій та розподілом ресурсів для досягнення цих цілей.

За Ігорем Ансоффом [5, с.4], стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. При цьому існують чотири різні групи правил: правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми; правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім оточенням; правила, за якими встановлюються відносини та процедури всередині організації; правила, за якими фірма здійснює свою щоденну діяльність.

За Т.А. Примаком [4,с.10], стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головніша та розподіл ресурсів для їх досягнення. Стратегія формує цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має загальний (такий, що об'єднує всі підрозділи) напрямок роботи.

За З.Є. Шершньовою , стратегія - це комплекс програм, реалізуючи який компанія розраховує на значне поліпшення своїх позицій. на ринках.

Існує велика кількість видів стратегій, що можуть застосовувати підприємства залежно від економічної ситуації. Досить вдало можливі стратегічні напрямки розвитку підприємства відображені в книзі американських дослідників А.А.Томпсона та А.Дж. Стрікленда [3, с.8], які формуються, наприклад, залежно від таких ознак:

- типу конкурентної переваги  фірми;

- стадії життєвого циклу галузі;

- дій підприємства на міжнародному ринку;

- напрямків розвитку для фірм, що слідують за лідером. [3, с.8]

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Вступ до практичної частини

 

Напрямки конкурентної боротьби зазвичай зосереджуються в області технічних нововведень, удосконалення технологій. Однак тим засобом, який гарантує успіх діяльності сучасного підприємства є, перш за все, ефективна організація управління персоналом. Ринкова політика ставить цілий ряд принципових завдань, одним із найважливіших з яких є максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб досягти цих цілей, необхідна чітко розроблена кадрова політика. У сучасних умовах кадрова політика більшістю вчених визнається фундаментом процесу управління персоналом.

Під управлінською стратегією розуміють  загальну концепцію того, яким чином  досягаються цілі організації, вирішуються  проблеми, які стоять перед нею, і  розподіляються необхідні для цього  обмежені ресурси. На практиці стратегія  являє собою систему управлінських  і організаційних рішень, направлених  на реалізацію місії, цілей і завдань  організації, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням. [6, с. 106-111]