Кадровый потенциал организации ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский»

     Подготовка работников проводилась в соответствии с сертификационными программами. По окончании обучения был принят квалификационный экзамен, выданы сертификаты.

     В 2010 году прошли стажировку по различным направлениям 20 человек, а также 1 руководитель принял участие в семинарах-стажировках в других областях. В 2011-2012 гг. особое внимание будет уделено планированию стажировок по категории резерва на руководящие должности в комбинатах другой области.

    

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     3 Разработка направлений развития кадрового потенциала ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский»

 

     3.1 Оптимизация кадрового состава организации

   

     Цель любого предприятия - это извлечение прибыли, а задача любого руководителя - это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его предприятия. Очень часто на практике, дабы сократить издержки производства применяется метод оптимизации кадрового состава. Рассмотрим его более подробно.

     В общем виде, оптимизация кадрового состава организации – это сведение к минимуму количества персонала, так как «лишний» персонал на предприятии ни к чему.

     В ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский»  в 2010 году руководство столкнулось с такой проблемой. Маслодельный цех (условно говоря) не выполнял все нормы. То есть, если другие цеха выполняли, и даже перевыполняли плановые показатели, маслодельному это не удавалось. Путем исследований и анализа, эксперты пришли к выводу, что в цехе существуют проблема: изношенное, устаревшее оборудование, а следовательно и загроможденность цеха «лишней» рабочей силой. И в связи с этим руководство предприятия выбрало путь оптимизации кадрового состава.

     По моему мнению,  оптимизация кадрового состава – это сложный процесс, неоднозначный, и часто на практике он сопровождается «бурей» возмущений. Поэтому я предлагаю ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский» относиться к оптимизации, как к отдельному проекту, и соответственно можно выделить несколько этапов ее проведения. Это:

1. Диагностика существующей кадровой политики:

– интервью с первыми лицами компании;

– анализ документов;

– собеседования с ключевыми работниками;

– анонимный опрос сотрудников.

2. Обработка полученной информации:

– выявление зон конфликтов и/или противоречий;

– предложение альтернатив их устранения;

– определение приоритетных направлений кадровой политики.

3. Подготовка проекта по оптимизации кадровой политики:

– расстановка краткосрочных (среднесрочных, долгосрочных) целей кадровой политики;

– подготовка планов первоочередных мероприятий;

– разработка программ привлечения/удержания/развития работников;

– регламентация проблемных взаимодействий и процедур;

– презентация нового проекта ключевым сотрудникам.

4. Сопровождение изменений.

     Продолжительность работы над проектом может составлять 2 - 4 месяца.

Рассмотрим процесс подробнее.

Этап диагностика

     На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки. На основе полученных данных разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

     Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Проектный этап

     Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравниваются имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, можно еще применять такой метод, как перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных).

     Может возникнуть вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, руководство знает его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник - «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому не стоит торопиться, нужно учитывать все факты.

     После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: КОГО и КАК необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, по моему мнению, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.[1, с. 15]

     Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро – это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться.

     Соответственно, кадровая периферия – это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для предприятия, а потом, при необходимости – набрать новый «периферийный» персонал.

     Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Как известно, существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

     «Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

     Моим морально - этическим нормам больше соответствуют «мягкие» методы, поэтому именно их я бы предложила использовать в своей деятельности ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский». «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

     Чтобы не возникало проблем с кадровым составом на предприятии, нужно эффективно организовать работу  на нем. В связи с этим, хотела бы предложить ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский» метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки, а сейчас его незаслуженно забыли. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

     Можно строить определенную матрицу функций подразделения, описывающую распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку.

     Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий – он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

    3.2 Перспективы развития кадрового потенциала предприятия

 

     При приеме на работу  специалистов даже при условии  конкурсного отбора, проведения  тестирования кандидатов, организации  профессиональных собеседований  при помощи опытных специалистов  комбината не всегда выявляются  пробелы в их квалификации. Задача  профессионального обучения - устранить  их, приведя квалификацию сотрудника  в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному  положению. Сотрудник, принятый  на работу какое-то время назад  и в то время полностью удовлетворявший  требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения  своих знаний (перейти на новую  операционную систему, изучить  ряд новых документов и т.д.).

     Я считаю, что серьезным фактором успешного развития кадровой работы ОАО «Сыродельный комбинат «Ичалковский»  будет являться создание обучающего центра. Ведь без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в деятельности предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

     Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

     Примерный спектр услуг учебного центра комбината может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения  квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по  иностранному языку и компьютерной  подготовке (для руководящих кадров). С каждым обучающимся заключается  соответствующий контракт, и в  случае его нарушения включаются  штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями  структурных подразделений) необходимого  объема требуемых знаний и  форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных  качеств работника, уровня его  квалификации, соответствия имеющихся  знаний и навыков должностной  инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым  технологиям (производственным в  том числе);

- информационное обеспечение сотрудников;

- специальный курс обучения  для рабочих, непосредственно  участвующих в процессе производства.

     Можно рекомендовать следующий порядок обучения работников комбината:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала)  в период испытательного срока  проходят 8 – 16 - часовой вводный  курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих  нормативных документов, структуры  комбината, основных направлений  и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые  на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности  специалисты проходят после назначения  с отрывом от работы соответствующий  24 – 32 - часовой курс обучения;