Концепция управления персонала на предприятии в условиях рыночных отношений

        Удовлетворенность  и  неудовлетворенность работой  представляют собой два независимых  друг от друга измерения, которые  можно изобразить на двух разных шкалах (рис.3).

 

Рисунок 3 - Двухфакторная  модель

       

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты  нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем т.е, которые вызывают неудовлетворение работой…»

          Согласно теории Герцберга, наличие  гигиенических факторов не будет  мотивировать работников. Оно только  предотвратит возникновение чувства  неудовлетворенности работой. Для  того, чтобы добиться мотивации,  руководитель должен обеспечить  наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов

     Теория ожиданий.

             Теория ожиданий базируется на  положении о том, что наличие  активной потребности не является  единственным необходимым условием  мотивации человека на достижение  определенной цели           Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

 Третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания  – это валентность или ценность  поощрения или вознаграждения. Валентность  – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

 

2.2.3 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

 

         Набор заключается в создании  необходимого резерва кандидатов  на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.  Набор  обычно  ведут  из  внешних и внутренних источников (рисунок 4).

 

 

       

 

 

 

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. По сравнению с внутренним привлечением персонала эта альтернатива сопряжена с более высокой неопределенностью относительно личности нанятого нового сотрудника, но она создает обновления фирмы.

        Другой формой временного привлечения персонала извне, особенно на среднем административно-техническом уровне и в производственных подразделениях, является лизинг персонала.

Большинство организаций  предпочитают проводить отбор в  основном внутри своей организации. Внутренние привлечение персонала может осуществляться путем дополнительной работы или смены должностей (в форме продвижения сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой иерархии).

Смена должностей осуществляется в двух вариантах:

- перемещения, при которых один или несколько сотрудников переходят со своих рабочих мест на сопоставимые с ними другие рабочие места на том же уровне иерархии;

- продвижение наверх, при котором сотрудник получает  должность на более высокой  ступени управленческой иерархии, а на освободившееся место назначается другой работник.

Оба этих варианта применяются  в первую очередь для заполнения руководящих должностей и могут  означать необходимость определенной переквалификации или повышения  квалификации работников. Негативным следствием при этом может стать «перенос» проблемы привлечения персонала, т.е. её возникновение на том месте, с которого работник ушел на повышение или на иную должность.   

          К трем широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

         Испытания.

         Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний,  которые помогают предсказать,  сколь эффективно кандидат сможет  выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.  В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

          Собеседование.

          Собеседование до сих пор является  широко применяемым методом отбора  кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

          Существует тенденция принятия  решения о кандидате на основе  первого впечатления, без учета  сказанного в остальной части  собеседования. Другая проблема  заключается в тенденции оценивать  кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

 

2.2.4 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

 

  Первым шагом к  тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность.

 

 

Рисунок 5 – Отбор претендентов

 

 

 

Когда новый человек  приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые вписаться  или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

         Организации используют целый  ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

                                        

2.2.5 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, методы оценки персонала

 

 Важнейшим фактором  эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

         Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов  работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

         Изучая удовлетворенность рабочих  и возможные пути повышения  стабилизации трудового  коллектива, выявляют преимущественные направления  этой работы.

        Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано разработкой новых технологий, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

        Повышение квалификации состоит  в углублении профессиональных  знаний, умений и навыков, полученных  в процессе подготовки.

        Система управления повышением  квалификации базируется на следующих  принципах:

- планомерности, систематичности  и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и  обязательности обучения;

- дифференциации учебных  планов и программ по категориям  работников;

- обеспечением учебного  процесса.

        Основные требования, обеспечивающие  эффективность освоения программ  обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели обучения;

- для работающих руководителей  предприятия должны создать условия,  благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые  в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ТОО «КватроПлюс»

3.1 Характеристика предприятия

 

       ТОО  «КватроПлюс» образовалось в  2004 году. В составе  ТОО есть  одно дочернее ТОО: Национальный контейнерный центр. Численность работников 29 человек.

Вид деятельности ТОО  «КватроПлюс: автотранспортные перевозки, перевозки строительных материалов (песок, кирпич и т.д.), также международные  перевозки – Россия, Китай, Белоруссия, Прибалтика, Германия, Польша.

Сдают в аренду площади  под малые предприятия. Оказывают  различные страховые услуги.

       Высокое  качество работы, ответственность  и обязательность перед заказчиком  и покупателем, ответственность  за свои дела, все это позволило закрепить и утвердить ТОО «КватроПлюс» на рынке, как надежного и стабильного профессионального партнера. Целью создания и деятельности ТОО «Национальный контейнерный центр» является удовлетворение общественных потребностей в продукции (работах, услугах) и реализации социальных и экономических интересов учредителей и работников предприятия на основе получаемого дохода.

        Товарищество осуществляет следующие  виды деятельности:

- Автотранспортные перевозки,  перевозки строительных материалов (песок, кирпич и т.д.), также международные перевозки – Россия, Китай, Белоруссия, Прибалтика и т.д.

- Внешнеэкономическая  деятельность в соответствии  с действующим законодательством  РК;

- Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством  РК.

        ТОО действует на основании Гражданского кодекса РК, Указа Президента РК, имеющих силу закона «О хозяйственных товариществах», других законодательных и нормативных актов.