Концепция управления персонала на предприятии в условиях рыночных отношений

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.

Повышение квалификации: Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЕ  ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО «КватроПлюс»

 

4.1 Анализ формальной организационной структуры предприятия и неформальных отношений в нем

 

Формальная структура  трудового коллектива – это упорядоченные  связи и отношения между работниками  в процессе исполнения ими производственных функции. Она обеспечивает официальное распределение служебных ролей, обусловленных технологий производства  или должностным статусом работников и связывает усилия каждого работника в общий трудовой процесс.

Организация предусматривает  создание долговременно действующих  связей. Но меняются работники, развивается производство, возникают новые задачи и формальная организация отстает от действительности, а затем может вступить с ней и в противоречие.

«Старение» некоторых  элементов и связей формальной структуры  по мере развитие производства, а также невозможность учесть индивидуальные особенности работников, их поиск наиболее удобных и эффективных контактов приводят к стихийному перераспределению связей между работниками, иногда их обязанностей, функций, а значит и к запланированной и существующей организации.

Стихийное перераспределение  связей между работниками создает  систему неформальных отношений, которые  имеют служебное содержание и  возникают по поводу решения деловых  вопросов и задач.

Другая разновидность  неформализованных организаций – социально-психологическая среда трудового коллектива, возникающая на основе длительных контактов и взаимных оценок друг друга. В ней происходит выбор связей между членами группы по степени совместимости, взаимного признания, общности интересов и т.д.

Неформальная организация  может выступать как фактор сплочения, интеграции коллектива за счет формирования между работниками связей социально-психологического единства, человеческой общности. Охватывая  своими связями трудовой коллектив, неформальная организация способна компенсировать ее недостатки, повысить стабильность, надежность.

Анализ отношений в  коллективе и изучение процессов  взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий. Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

 

4.2 Анализ мотивационной направленности трудовой деятельности сотрудников ТОО «КватроПлюс»

 

          Для анализа управления мотивацией  на предприятии мы применим  следующую схему:

1) Анализ социальной  структуры персонала на предприятии,  для этого:        

1.1) Выделим возрастные группы  и построим гистограмму распределения,  на основе гистограммы сделаем  вывод о возрастной структуре  предприятия.

1.2) Всех работников  предприятия классифицируем по уровню образования и также построим гистограмму распределения.

1.3)  Аналогичным образом  построим и проанализируем гистограмму  распределения работников по количеству лет стажа.

1.4)  На основании  анализа всех построенных гистограмм сделаем вывод о социальной структуре персонала.

2) Выявим количество  персонала, и количество техники  за период с 2009 года по 2013 год.

3) Выявим заработную  плату персонала за период  с 2009 года по 2013 год.

Результаты анкетирования следующие:

1. Возрастная структура (рисунок 8)

 

     

Рисунок 10 - Возрастная структура  предприятия

 

            Из приведенной гистограммы распределения  видно, что основную часть персонала  предприятия составляют работники  в возрасте от 35 до 45 лет -19 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -14 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 11 человек и более 45 лет – 6 человек.

Рисунок 11 - Уровень образования  персонала предприятия

 

Из приведенной гистограммы  видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование – это секретарь, бригадиры, маляры, плотники и др., 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты - студенты, 7 человек имеют высшее образование – это руководство и специалисты предприятия, и 11 человека имеют среднее образование – это грузчики и уборщица...........................................................                

Рисунок 12 - Распределение работников по количеству лет стажа на  предприятии

          На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод:  большинство работников работают  на предприятии от 1года до 3 лет,  причем вторая по численности  группа – 15 человек работают менее 1 года, 14 человека работают от 3 до 5 лет, и только 4 человека самого основания фирмы.

2) Количество персонала  и техники составило за период  с 2009 по 2013 год:

	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Кол-во персонала(чел.)	11	23	31	29	29
Кол-во ед. техники(ед.)	3	11	12	12	14

 

3)Заработная плата  персонала:

Зар.плата (тнг.)	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Директор	100000	125000	130000	200000	280000
Зам.директор	90000	110000	120000	180000	240000
Бухгалтер	80000	100000	110000	180000	220000
Инженер ТБ	85000	100000	110000	185000	230000
Служба снабжения и  сбыта	70000	90000	90000	130000	180000
Кассир	65000	70000	75000	95000	120000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          Практическую значимость работы  может составить внедрение на предприятии «КватроПлюс» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

          Роль и цели управления находятся  в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

           Следует также понять, что на  каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа управления персонала, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Следует разработать специальные  меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными  и индивидуальными. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри  компании 

- оплата транспортных расходов 

- медицинское обслуживание 

- помощь в получении дополнительного образования

- программы страхования 

- организация совместных поездок 

Несмотря на то, что мы рассмотрели  множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода  сотрудников компании, то есть  поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

- выделение большого объема  средств для дополнительного  поощрения наиболее эффективно  работающих сотрудников. 

         Таким образом, мы рассмотрели  общие вопросы стратегии управления  персонала компании. Чтобы выработать свою программу управления, руководители ТОО «КватроПлюс» должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему управления персонала, нельзя. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

             Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

          Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Назарбаев Н.А. Казахстан 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание президента страны народу Казахстана. – Алматы: «Сredo», 1999. – 67с.
2. Райнер Марр, Герберт Шмидт. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. - М.:ЮНИТИ, 1997. – 480с.
3. Закон РК «О труде в РК». – Алматы: ЮРИСТ, 1999. – 45с.
4. Беляцкий Н.П., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: Интерпрессервис, 2002. – 352с.
5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Дело, 1996. – 138с.
6. Саакян А. Управление персоналом в организации. – М.: Логос, 2002. – 176с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 2 издание. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 437с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 1 издание. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 387с.
9. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 1997. – 272с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 346с.
12. Генкин Б.М., Кочетков В.И. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Логос, 1996. – 383с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2001. – 624с.
14. Скала В.И. Должностные инструкции основных категорий персонала юридических лиц в РК. – А.: АСИКО, 2001. – 191с.
15. Волгин В. Управление персоналом малого предприятия. – М.: Буклет, 2001. – 300с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие / издание 2. – М.: Дело, 1995. – 480с.
17. Устав предприятия ОАО «Алматыстройтранс».
18. Дюсембаева К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы, 1999. – 233с.
19. Ахатова Э.Х. Социометрические исследования организационной структуры трудового коллектива: Методическое указание. – Алматы: КазГАСА, 1998. – 26с.
20. Савченко О.И., Ахатова Э.Х. Управление персоналом в современной организации: Учебное пособие. – Алматы., 1999. – 182с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 296с.
22. Эффективный менеджер: Мотивация Вашего коллектива / Учебное пособие. – «The Open University», 1992. – 132с.
23. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:ИПКГС, 1996. – 238с.
24. Десслер Гари. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 386с.
25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Феникс, 1997. – 324с.
26. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – Санкт-Петербург: Питер, 2000. – 447с.