Организационно-экономическая характеристика ОАО «Всероссийский банк развития регионов»

 

 

Из расчетов, приведенных в таблице, следует, что доля источников собственных средств составляет 90,1%, 73,2 %, 69,6 % и 65,3 соответственно. Увеличение источников всех финансовых ресурсов обусловлено увеличением доли заемных средств на 16,9 % (в 2004 г.), на 20,5 % (в 2005 г.), на 24.8 % (в 2006 г.).

Снижение  значимости источников собственных  средств в сумме всех источников за счет увеличения заемных средств  уменьшает финансовую самостоятельность, независимость и устойчивость предприятия, а также снижает его способность  к самофинансированию. С другой стороны, рост заемных средств с учетом значительного снижения задолженности перед бюджетом, является необходимой мерой защиты от невыполнения в срок финансовых обязательств. Рост кредиторской задолженности в основном обусловлен увеличением задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Управление движением кредиторской задолженности — это установление таких договорных взаимоотношений  с поставщиками, которые ставят сроки  и размеры платежей предприятия  последним в зависимость от поступления денежных средств от покупателей.

Практическое  осуществление такого управления предполагает наличие информации о реальном состоянии  кредиторской задолженности и ее оборачиваемости. Речь идет об оценке движения кредиторской задолженности  в данном периоде. Поэтому в качестве исходных данных для такой оценки должны быть приняты долги, относящиеся именно к этому периоду. Иными словами, из балансовых остатков кредиторской задолженности надо исключать долгосрочную и просроченную, т. е. те элементы долгов, превращение которых в денежные средства относятся к другим временным периодам. Оставшаяся после этого часть кредиторской задолженности есть основа для оценки периодичности поступления долгов покупателей, достаточного погашения кредиторской задолженности, а также балансовых остатков дебиторской и кредиторской задолженности на конец периода при условии их оборачиваемости в соответствии с договорными условиями или установленным порядком расчетов.

В конечном счете все это позволяет ответить на вопрос, обеспечивают ли договорные условия расчетов с поставщиками потребность предприятия в денежных средствах и достаточный уровень его платежеспособности.

2. Организационные аспекты совершенствования деятельности банка

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Любая организация до определенного  момента развивается органически, следуя людям, а не структуре. Но придет время, когда ваша организация будет  вынуждена сменить структуру  – с органической на правильную.

Как показывает практика, организационные  структуры большинства отечественных  компаний по многим параметрам не соответствуют  не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения.

К чему приводит несовершенная  организационная структура?

• возрастают затраты на содержание подразделений;
• теряется темп развития компании.

В каких случаях необходимо вносить  изменения в организационную  структуру?

• существующая структура не отвечает стратегии компании и поставленным целям;
• при понижении эффективности взаимодействия подразделений;
• при увеличении масштабов бизнеса и/или темпов развития компании;
• при создании нового подразделения внутри компании, влияющего на функционирование существующих отделов;
• при реорганизации компании (слияние, поглощение, реструктуризация, дробление).

Оптимизация организационной структуры  позволит:

систематизировать работу подразделений  компании, что позволит правильно  распределить (упорядочить) функции  между отделами и должностными лицами;

снизить затраты до приемлемого уровня на содержание подразделений;

повысить эффективность взаимодействия между подразделениями за счет повышения  оперативности и слаженности  действий сотрудников;

ориентировать работу всего предприятия  на реализацию стратегии компании и достижение поставленных целей;

достичь конкурентного преимущества, улучшить маневренность компании, повысить скорость реакции на рыночные изменения;

увеличить скорость и качество отдельных  видов работ: обслуживание клиента, подготовка отчетности, финансовый анализ и других;

обозначить четкие правила работы и поведения сотрудников в  различных ситуациях;

снизить нагрузки на руководителей  за счет делегирования части полномочий и повышения самостоятельности  и ответственности действий подчиненных в стандартных ситуациях.

Как показывает практика эффективность  работы компании зависит не столько  от выбранного типа организационной  структуры (линейно-функциональный, дивизиональный, матрично-проектный, иной), сколько  от правильной систематизации, налаживанием дел и доведением той или иной структуры до логического конца. Достичь этого возможно через грамотное распределение функций, определение иерархии, выстраивание эффективный связей между подразделениями и другими видами работ. Если этого не сделать, любой тип структуры будет работать плохо.

Организационная структура образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Движущая сила объединения  — формирование супераддитивного эффекта, который дает элементам системы  дополнительное преимущество по сравнению с их независимым существованием.

Система получает супераддитивный  эффект за счет минимизации:

упущенной выгоды;

издержек.

Упущенная выгода — выгода, не полученная вследствие не использования той или иной возможности, например, из-за незнания альтернативного варианта.

Минимизации упущенной выгоды соответствует  горизонтальная организационная структура, элементы которой находятся на одном  уровне иерархии, где действуют отношения "партнер - партнер".

Минимизация упущенной выгоды достигается  за счет:

быстрого анализа больших объемов  динамично меняющейся информации;

гибкого реагирования;

аккумулирования опыта.

Минимизации издержек соответствуют вертикальные (иерархические) организационные структуры. Вертикальная организационная структура —структура, элементы которой находятся на разных уровнях иерархии. Она характеризуется отношениями "начальник - подчиненный".

Минимизация издержек достигается  за счет:

централизованного планирования использования  ресурсов и оборудования;

экономии на масштабе;

аккумулирования опыта.

Централизованное планирование позволяет  эффективно использовать имеющиеся  ресурсы и оборудование. Оборотной  стороной является потеря гибкости. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем  производства. Аккумулированию опыта способствуют большие объемы массового производства.

В то же время вертикальная организационная  структура не способствует развитию инициативы сотрудников.

Фиксированные издержки (ФИ) — издержки, не зависящие от объем i производства.

Переменные издержки (ПИ) — издержки, зависящие от объема производства (ОП).

Удельные переменные издержки (УПИ) — переменные издержки, приходящиеся на единицу продукции.

Удельные издержки (УИ) — издержки, приходящиеся на единицу продукции.

Накладные издержки — издержки, связанные с управлением и обслуживанием производства.

Как видно из формулы (1), удельные переменные издержки снижаются при увеличении объема производства за счет разнесения фиксированных издержек по всему  объему производства.

               (1).

В то же время при сильном возрастании  объемов производства растут и накладные  расходы. При этом формула (1) переходит  в формулу

            (2).

Зависимость удельных издержек от объема производства проиллюстрирована на рисунке 2.

Из формулы (2) видно, что при малых  накладных расходах выгодно получать конкурентное преимущество за счет использования  эффекта экономии на масштабе. Экономия на масштабе в полной мере реализуется  вертикальными организационными структурами за счет централизованного планирования использования ресурсов.

 

Рис. 2 Удельные издержки

В то же время эта иерархия предполагает, что формировать и принимать  ключевые решения может ограниченное число лиц руководящего эшелона.

Системы, имеющие большие накладные расходы, не могут в полной мере использовать возможности экономии на масштабе: эффект разнесения фиксированных издержек по всему объему производства съедается возрастающими накладными расходами. Однако эти системы должны иметь какое-то другое конкурентное преимущество — в противном случае они давно бы ушли с рынка. Таким преимуществом является способность обрабатывать большие объемы динамично меняющейся, неопределенной и нечеткой информации.

Горизонтальные организационные  структуры, не имея никакой иерархии, лишаются возможности проводить централизованное планирование с целью эффективного использования имеющихся ресурсов и оборудования. Однако именно по причине отсутствия какой-либо иерархии, все члены горизонтальной структуры обрабатывают получаемую информацию и формируют свои решения.

Таким образом, конкурентное преимущество горизонтальной организационной структуры  заключается в способности оперативно обрабатывать большое количество динамично  меняющейся, неопределенной и нечеткой информации. Эта способность позволяет минимизировать упущенную выгоду, что и является конкурентным преимуществом горизонтальных организационных структур.

Мы получили естественные ниши обитания вертикальных и горизонтальных организационных  структур. Вертикальные организационные структуры наиболее адекватны стабильной формализуемой среде. Горизонтальные — среде динамичной и плохо формализуемой.

Для оптимизации организационной  структуры мы предлагаем использовать комбинированную структуру организации.

Комбинированная организационная структура — сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные, так и горизонтальные организационные подструктуры. Например, на предприятии все подразделения подчиняются совету директоров и генеральному директору. Таким образом, мы имеем вертикальную организационную структуру. Вертикальная организационная структура является оптимальной также и для производственных подразделений.

В то же время подразделениям маркетинга, анализа, разработок новых видов  продукции следует иметь горизонтальные организационные структуры.

Одним из примеров комбинированной  организационной структуры является проектная, или матричная структура - организационная структура, имеющая  функциональную (вертикальную) и проектную (горизонтальную) подструктуры. Функциональная (вертикальная) составляющая позволяет эффективно использовать ресурсы. Проектная (горизонтальная) — организовывать эффективное взаимодействие сотрудников разных подразделений в рамках разрабатываемых проектов.

3. Основные виды деятельности банка,  
   их состав и структура

Основные услуги, предлагаемые ОАО «ВБРР» на рынке банковских услуг:

Услуги юридическим лицам:   Расчетно-кассовое обслуживание Привлечение срочных средств банком Кредитные продукты Факторинг Гарантии Услуги на рынке ценных бумаг Валютные операции Пластиковые карты Банковские сейфы Услуги с использованием информационных технологий Документарные расчеты Услуги персоналу клиента-юридического лица Специализированные услуги

Услуги физическим лицам:   Пластиковые карты Visa Потребительское кредитование Обслуживание счетов, денежные переводы Депозиты физических лиц Банковские сейфы Операции с ценными бумагами Доверительное управление активами Обслуживание VIP-клиентов по системе «Частный Банк» (Private Banking) Срочные денежные переводы

Открытое акционерное общество банк ОАО «ВБРР» постоянно совершенствует и расширяет круг предоставляемых клиентам услуг.

Имея юридическую независимость, банк ежегодно обновляет тарифы на предоставляемые услуги, учитывая условия  конкуренции с другими кредитными организациями города, и рассматривает в индивидуальном контакте возможность льготного обслуживания для своих акционеров и клиентов - партнеров, а также для клиентов осуществляющих деятельность, направленную на обеспечение продовольственных программ для населения г. Губкинский.

 

 

Таблица

Состав и структура видов  банковских услуг