Организация оплаты труда работников предприятия ООО «Мини-маркет «Богунай»

Вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для ООО «Мини-маркет «Богунай» поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда.

Увеличение заработной платы в  расчете на одного работника будет  способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия. Одновременно повысится бюджетная эффективность предлагаемой системы оплаты труда, поскольку увеличатся поступления в бюджет.

Но, чистая прибыль с ростом фонда  оплаты труда будет уменьшается, поэтому руководству необходимо выбрать такой вариант оплаты труда, который давал бы, с одной стороны, возможность нанять квалифицированные кадры, а с другой — обеспечил бы высокий уровень рентабельности.

 

3  МОТИВАЦИЯ  ТРУДА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ  ЭКОНОМИКИ. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОПЛАТЫ ТРУДА

 

3.1  Зарубежный  опыт в организации оплаты  труда

 

В мировом опыте организации  и стимулировании труда условно  можно выделить три  модели:

– американскую;

– японскую;

– западноевропейскую.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит  прежде всего от результативности его  деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы  предусматривает два важных элемента:

1)    Дифференциацию  окладов с учетом качественных  различий в труде;

2)    Дифференциацию  индивидуальной оплаты в пределах  разряда или должности в зависимости  от трудовых достижений, личных  и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и  изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибыли организации.

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но и льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам следующие стимулирующие и компенсационные выплаты:

- премии к праздникам  в размере 25-50% месячной зарплаты;

- тринадцатую зарплату;

- денежные суммы к очередным  отпускам.

Кроме того, в качестве стимулирующих  мер используют:

- предоставление в личное  пользование автотранспорта с  использованием бензина;

- полную или частичную  компенсацию стоимости жилья;

- компенсацию расходов  на отдых с семьей;

- установление гибкого  рабочего графика.

Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная заработная плата, как правило, может только увеличиваться и практически  никогда не уменьшаться. При этом часть заработка ставиться в  прямую зависимость от результатов  общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе  на пенсию;

- специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

- премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- продажу работникам акций компании.

В Японии руководствуются  другими принципами: в частности,            руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры и эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе  которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом по существу происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации  работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большой степени стимулирует последних к повышению квалификации.

 

3.2  Мотивация и стимулирование персонала как часть политики оплаты труда

 

Сегодня предприятия вполне законно могут использовать любые  формы и системы оплаты труда, в наибольшей степени учитывающие специфику организации, их кадровый состав, в том числе в отношении установления зависимости размеров вознаграждений от квалификации и фактической результативности труда работников.

Можно использовать, например, традиционные тарифные системы оплаты труда; можно – бестарифные модели стимулирования; можно творчески перенимать зарубежный и отечественный опыт, а можно самим разрабатывать и применять для мотивации работников собственные алгоритмы распределения фондов оплаты труда. Лучший вариант, на мой взгляд, как раз последний. Специалисты предприятия лучше знают его специфику, сильные и слабые стороны, которые и нужно учитывать при организации систем материального стимулирования работников.

Процесс определения материального  вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д.

Материальная мотивация  рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если его рост отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать вознаграждение как средство удовлетворения потребности в самоуважении. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, поэтому различны и оценки вознаграждения относительно его ценности.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность  и привести к негативным для организации  последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку, покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере  вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Значение вознаграждения в том, чтобы стимулировать поведение сотрудников, направить их на достижение стоящих перед ними стратегических задач и соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Эта ключевая установка определяет нижеследующие цели системы вознаграждения:

Привлечение персонала  в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников  в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование  производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу основная статья расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и  простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие  требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы  вознаграждения могут вступать в  определенное противоречие друг с другом. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач . И момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель материального стимулирования - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед  ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее, исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективны традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения  персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании  материальных:

- системы материального  стимулирования должны быть просты  и понятны каждому работнику;

- системы должны быть  гибкими, дающими возможность  сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

- размеры поощрения должны  быть экономически и психологически  обоснованы;

- поощрение персонала  важно организовать по таким  показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

- системы поощрений должны  формировать у работников ощущение  справедливости материальных вознаграждений;

- системы поощрений должны  способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;