Преддипломная практика в рекрутинговом агентстве

Однако в силах фирмы  разработать системы адаптации  к внешней среде, что позволяет  установить с ней контакт и, соответственно, получать информацию о любых ее изменениях.

Инструментами для достижения максимально хорошей адаптации  к внешней среде и способностью конкурировать на рынке становятся следующие факторы:

1. Создание информационной  системы. Это позволит снизить  неопределенность на входе и  выходе организации, своевременно  получать достоверную информацию  от первого лица и, как следствие,  максимально повысить степень  защиты от непредвиденных обстоятельств.  Все это может быть осуществлено  посредством создания в организации  системы маркетинга, снабжения и,  конечно, отдела стратегического  планирования. Это дорогостоящая  практика, она требует огромных  капиталовложений в развитие  организации. Поэтому с экономической  точки зрения для организаций  со слаборазвитой финансовой  системой рациональнее будет  привлечь специалистов из консалтинговых  фирм.

2. Прогнозирование возможных  изменений в развитии внешней  среды и осуществление стратегического  планирования. Посредством этого  организация может предугадать  стратегию и тенденции развития  ее окружения, что само по  себе значительно снижает долю  риска. Кроме того, организация  оказывается способной к постановке  долгосрочных целей и разработке  стратегий их достижения.

3. Использование гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

4. Установление партнерских отношений руководства организации с персоналом. Если руководитель умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал – это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

5. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу [17, c. 95].

Все кадровые агентства Беларуси  сотрудничают на основе деловой конкуренции. Возможность появления новых  фирм и выхода на рынки труда не заботит данное, оно известно среди  многих потенциальных клиентов организации  благодаря активной деятельности директора и её такой активной деятельности как написание многочисленных статей в журналы, участие в интервью на телевидении.

Таким образов, имя фирмы  всегда на слуху потенциальных клиентов и всегда зарекомендовано среди  клиентов. Кроме этого компания даже сотрудничает со своими возможными конкурентами такими как:

Однако всегда существует угроза появление услуг-заменителей. К услугам-заменителям можно отнести агентства по трудоустройству и службы занятости, однако, их влияние не слишком сильное, т. к. в службы занятости в основном обращается низкоквалифицированный персонал и персонал рабочих специальностей. Реальную опасность для фирм представляют фирмы, осуществляющие лизинг персонала и фирмы, занимающиеся аутсорсингом персонала. Однако в Беларуси данные виды деятельности является не особо распространёнными.

Влияние работу агентства  оказывают арендодатели, обеспечивающие бесперебойную работу офиса: электричества, рабочих телефонов. Влияние поставщиков велико, т.к., если происходят сбои в работе Интернет, телефонов или техники, сотрудники не могут выполнять свои обязанности. Арендодателемявляется ГХУ УД Президента РБ, предоставляя офис за ежемесячную оплату в размере 423 000 350 бел. руб, а также городские линии, счета по которым ежемесячно составляют 173 000 бел. руб.

За коммунальные и эксплуатационные услуги уходит 5 200 000 бел. руб.

В свою очередь, счета мобильные  телефоны, операторами (поставщиками) которых являются такие корпорации как МТС и Velcom, соответственно составляют 200 000 бел. руб. и 300 000 бел. руб. Эти организации предоставляют агентству специальные выгодные бизнес-тарифы. Интернет-провайдером выступает АтлантТелеком, который также предоставляет корпоративный тариф.

Также их поставщиком явлется организация ЮКОЛА-ИНФО-Брест. «ЮКОЛА-ИНФО» предлагает комплекс услуг по внедрению различных систем автоматизации на базе программного обеспечения фирмы «1С».

Однако внешняя среда, может принести и пользу в работе организации, к примеру увеличение доли безработных и необходимости в поисках сотрудников организациями благоприятно скажется на деятельности кадрового агентства.

лидирует на рынке подобных услуг благодаря хорошему знанию ситуаций на рынке. Данная фирма предлагает пользующиеся спросом услуги и взаимовыгодную ценовую политику, при этом создавая хорошие условия для своих сотрудников.

Конкурентную борьбу усиливает  контакт не только с предприятиями-заказчиками, но и оказание внимания возможным  кандидатам. Кроме того, каждый сотрудник имеет профильную ориентацию, т.е. менеджер, работающий со строительными организациями, сам имеет образование, относящееся к подбору персонала, или работал в данной сфере. Такой подход позволяет более точно понять, какой именно сотрудник необходим клиенту, разговаривать с кандидатами на одном языке, оценивать их профессионализм.

Необходимость максимального  использования контакта с возможными кандидатами обусловлена уровнем  безработных, а  также людей, желающих сменить работу.

В Беларуси число зарегистрированных безработных увеличилось в январе-мае 2012 года на 5,3% до 29,7 тысячи человек на 1 июня 2012 года согласно сообщению Национального статистического комитета Беларуси.

В январе-апреле 2012 года в  режиме вынужденной неполной занятости работали 63,4.

В январе-мае 2012 года на учет было поставлено 117,8 тысячи граждан, обратившихся за помощью в трудоустройстве, из них признано безработными 78,9 тысячи человек, или 66,9% от числа обратившихся.

На конец мая 2012 года в  общей численности зарегистрированных безработных женщин составляло меньшее количество по отношению к мужчинам:

Рисунок 1.6. – Соотношение  зарегистрированных безработных по гендерному признаку

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

На одну заявленную в органы по труду, занятости и социальной защите вакансию на конец мая 2012 года, как и год назад, условно приходилось 0,5 безработных. Из общего числа вакансий 79,9% предназначены для рабочих.

В январе-апреле 2012 года в  экономике Беларуси было занято 4560,5 тысячи человек, что на 2,3% меньше, чем  в январе-апреле 2011 года.

Однако следует учитывать, и незарегистрированных безработных  граждан, а также работающих, но желающих сменить свою работу.

Таким образом, говоря о микросреде организации, можно сделать вывод, что для складываются благоприятные  условия на рынке труда. Их услуги всегда будут востребованы, а благодаря  своей востребованности и работе за рубежом у них имеются весомые  конкурентные преимущества среди других фирм. Малая доля услуг-аналогов, действующих  на территории Республики Беларусь, не представляет для фирмы угроз, а  благодаря выгодному взаимодействию с поставщиками услуг организация  производит меньше затрат, чем фирмы, не имеющие данных привилегий.

Однако, для слаженной  работы предприятия в обычный  или даже кризисный период, необходимо иметь хорошую команду специалистов.

Именно поэтому нужно  в условиях адаптации организации  к постоянно меняющейся внешней среде следить за социально-экономическим развитием персонала.

Под развитием персонала  понимают систему взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [20, c. 147].

Все эти комплексы мер  по развитию персонала имеются на.

Рассмотрим их подробнее:

1. Стратегия, прогнозирование и планирование потребности в персонале.

Кадровой  стратегией в является преследование следующих целей:

• разработка кадровой политики организации;
• создание возможности продвижения работников;
• развитие персонала для работы в изменившихся условиях.

Устройство и реализацию кадровых стратегий нельзя представить  без определения целей планирования, в кадровом агентстве квадрат  они отражают:

• определение целей организации в целом, а также каждого отдельного её работника;
• произведение на основе определённых целей организации и работников максимального их сближения.

Кадровое планирование консалтингового агентства «Квадрат » даёт ответы на следующие вопросы и определяет:

1.1. Сколько работников, какой квалификации, когда и на какой должности потребуется;

Таким образом, на ближайшие пять лет предприятию потребует от 3 до 5 сотрудников, в том числе один на должность главного бухгалтера в связи с возможным выходом на пенсию через год работающего сотрудника. Остальные работники требуются на роль специалистов по кадрам для разгрузки уже работающих сотрудников.

Говоря об уровне квалификации, необходимо, чтобы у каждого имелось  специальное образование, желательно высшее, средне-специальное либо будущий  сотрудник должен был обучаться  на специальных курсах.

1.2. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией;

На этот вопрос у кадрового  агентства давно есть свой разработанный  метод, который заключается в  том, чтобы разделять работы среди сотрудниками в соответствии с их специальностями.

Это облегчит понимание со стороны сотрудников о том, какие  требования заказчик будет предъявлять  к специалисту, работающему в  данной области. Также сотруднику будет  проще подобрать необходимый  персонал, обладая и реализуя полученные им знания по специальности.

1.3. Каким образом обеспечить условия для развития персонала.

Развитие персонала в осуществляется за счет заинтересованности предприятия в росте кадров, которое выражается в обучении персонала, повышении его квалификации посредством походов на специальные курсы, посещения тренингов и семинаров известных специалистов в данной области.

Развитие персонала на также включает делегирование полномочий сотрудникам[21, c. 168].

Кроме проведения собеседований, а также составления базы клиентов и соискателей некоторые специалисты  по кадрам осуществляют работу, связанную  с оплатой услуг организации, а  также осуществляют закупку  необходимых для работы материалов и оборудования, оплачивают счета  за предоставляемые телефонные, арендные и другие услуги [3].

2. Организация процесса адаптации, обучения, тренинга.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Целями адаптации персонала на становятся:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новые сотрудники чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;
• сокращение случаев синдрома «профессионального выгорания» у работников организации.

Существует несколько  типов адаптации, первичная и  вторичная.