Прибыль туристического предприятия

Система основных факторов, влияющих на распределение прибыли предприятия.

 

 

Менталитет собственников предприятия. Это один из важных показателей формирующих  конкретный тип политики распределения  прибыли предприятия (его дивидендной  политики). Если собственники (акционеры) нуждаются в постоянном притоке  текущих доходов или не приемлют риски, связанные с длительным ожиданием  этих доходов в будущем периоде, они будут настаивать на обеспечении высокой доли потребляемой прибыли в процессе ее распределения (если их менталитет не будет учтен, они реинвестируют свой капитал в другие предприятия с более приемлемой для них дивидендной политикой). В то же время, если собственники не нуждаются в высоких текущих доходах и предпочитают еще более высокий уровень этих доходов в предстоящем периоде за счет реинвестирования капитала, доля капитализируемой части прибыли будет возрастать (если их менталитет не будет удовлетворен, они также будут вынуждены реинвестировать свой капитал в другие предприятия с соответствующей дивидендной политикой).

Уровень рентабельности деятельности. Этот показатель оказывает существенное влияние на свободу формирования пропорций распределения прибыли. При низком уровне рентабельности хозяйственной  деятельности (а соответственно и  меньшей сумме распределяемой прибыли) свобода формирования пропорций  ее распределения существенно ограничена. Это связано с тем, что определенная часть прибыли «связана» контрактными обязательствами с собственниками (уровень дивидендных выплат по привилегированным  акциям) с персоналом (формы социальной защиты) или обусловлена правовыми  нормами (формирование резервного фонда). Поэтому остающаяся часть распределяемой прибыли на пропорции ее использования  в этих условиях существенно влиять не будет.

Инвестиционные возможности реализации высокодоходных проектов. Если в портфеле предприятия имеются готовые  проекты, внутренняя ставка доходности по которым значительно превышает  средневзвешенную стоимость капитала, и такие проекты, могут быть реализованы  в относительно короткий период, доля капитализируемой прибыли (при прочих равных условиях должна возрастет).

Стадия жизненного цикла предприятия. На ранних стадиях своего жизненного цикла предприятия вынуждены  больше средств инвестировать в  свое развитие, ограничивая размеры  выплат собственникам. В то же время  предприятия в стадии зрелости ведут не столь активную деятельность в сфере реального инвестирования, имеют возможность привлекать необходимые им кредитные ресурсы на более выгодных условиях, а следовательно могут обеспечить более высокие размеры выплат.

Уровень коэффициента финансового  левериджа. Если предприятие имеет  возможность повысить эффект финансового  левериджа за счет роста его коэффициента, не снижая при этом существенно уровень  своей финансовой устойчивости, доля потребляемой прибыли в процессе ее распределения может быть повышена. И наоборот, если коэффициент чрезмерно  высок и не обеспечивает прирост  финансовой рентабельности, а снижение объема используемого заемного капитала может вызвать существенное сокращение объемов операционной деятельности, предприятие вынуждено капитализировать значительную часть своей прибыли.

Уровень концентрации управления. Если в процессе оптимизации структуры  капитала возникает необходимость  существенного увеличения доли собственной  его части, а собственников волнует  угроза потери финансового контроля над управлением предприятием при  привлечении капитала из внешних  источников, то в процессе распределения  прибыли уровень ее капитализации  должен существенно повышаться. Только при условии существенного возрастания  объема внутреннего финансирования развития предприятия контролируемый объем капитала, обеспечивающий реальное управление предприятием, останется  в руках прежних собственников.

Уровень текущей платежеспособности предприятия. В условиях низкого  уровня текущей платежеспособности, высокого объема неотложных финансовых обязательств предприятие не имеет  возможности направлять большие  размеры распределяемой прибыли  на потребление. Это привело бы к  значительному снижению уровня ликвидности  активов, поддерживающих текущую платежеспособность, а также к возрастанию угрозы банкротства предприятия 

Численность персонала и действующие  программы его участия в прибыли. Чем выше численность персонала, тем больше объем контрактных  обязательств предприятия по участию  персонала в прибыли, тем соответственно выше должна быть доля потребляемой части  прибыли. Этот фактор формирует и  внутренние пропорции распределения  потребляемой части прибыли –  между собственниками и персоналом предприятия.

Уровень рисков осуществляемых операций и видов деятельности. Если предприятие  ведет агрессивную политику с  отдельных сферах своей деятельности или осуществляет большой объем  отдельных хозяйственных операций с высоким уровнем риска, оно  вынуждено больше средств направлять из прибыли на формирование резервного и других страховых фондов. Без  обеспечения такого минимального внутреннего  страхования высоко рисковой хозяйственной  деятельности возрастает неотвратимая угроза банкротства предприятия.[15, c. 344]

Альтернативные внутренние источники  формирования финансовых ресурсов. Если потребность в инвестиционных ресурсах, обеспечивающих прирост намеченных объемов операционной деятельности, может быть удовлетворена за счет альтернативных внутренних источников их формирования, то возможности использования прибыли на цели потребления существенно расширяются. И наоборот – если прибыль является преимущественным внутренним источником формирования финансовых ресурсов, обеспечивающих развитие предприятия, доля капитализируемой ее части в процессе распределения должна возрастать (особенно, в условиях низкого доступа к внешним источникам финансирования).

Необходимость ускорения завершения начатых инвестиционных программ и  проектов. Ряд ранее начатых инвестиционных программ и проектов, связанных с  региональной или товарной диверсификацией  хозяйственной деятельности, переходом  на новые технологии, обновлением  состава операционных основных фондов и другими направлениями стратегического  развития предприятия, могут требовать  ускоренного завершения в условиях усиливающейся конкуренции, меняющейся конъюнктуры рынка. При недостатке инвестиционных ресурсов для ускорения завершения их реализации, следует отказаться от высокого уровня потребления прибыли в пользу ее капитализации.

 

3. Основные направления повышения прибыли на туристском предприятии

 

Систематическое получение прибыли  является необходимой целью предпринимательской  деятельности любого предприятия. Поэтому  доминирующей проблемой для предприятия  является максимизация прибыли, что  означает разработку стратегии на систематическое  увеличение прибыли и минимизацию  издержек. Данная задача многоплановая, вот почему для своего решения  она требует системного подхода.

 

Рисунок 3.3 – Факторы увеличения прибыли

 

За достижениями любого выдающегося  производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять  слишком часто не признаваемый факт, что все менеджеры и наблюдающий  персонал имеют две различные  ответственности.

Одна форма ответственности  – это успешный изо дня в  день ход всех дел, текучка, и вторая – обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных  изменений в методиках и стандартах обслуживания.

Важность такого отношения к  увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его  нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными  мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство  не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат  такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен. Вроде все  хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери.

Увеличение прибыли как стиль  жизни требует некоторых шагов:

1) высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить потери.

2) определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли.

3) могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления.

4) увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме.

Такой тип управления характеризует  многих сегодняшних лидеров туристской отрасли. Пример - рассмотренная нами ситуация с компанией «Роза ветров». Такой подход позволяет также  сохранить лидирующую позицию даже перед теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследованиях.

Если расширение эффективности  фирмы менее впечатляет, чем прогресс других, то оно – расширение – означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа - это надежная основа для тур предприятия при любом виде риска.

Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в  свою очередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке новых туров и рынков. Когда  производство твердо стоит на ногах  и есть уверенность, что новый  тур будет успешен, то награда  будет только больше и приятнее.

Не единожды крупные фирмы в  каждой стране обнаруживали, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два  реально значимых феномена можно  отметить по корпоративно достигнутым  ценам.[17, c. 198]

Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной.

Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам.

Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении  в нужное время с привлекательным  туристским продуктом или услугой.

Достижение может быть результатом  нескольких стратегических решений.

Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобретение других компаний.

Во-вторых, иногда лидерство по прибыли  реализуется благодаря работе исключительно  компетентной группы менеджеров.

В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью профессионального  менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли.

Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последний - эффективное увеличение прибыли - выделяется как единственно  возможный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить  разницу между посредственными  и исключительными результатами.

На практике использует долгосрочное планирование, главной задачей которого является достижение генеральных целей  компании, а именно:

1) повышение прибыли и рентабельности;

2) поддержание уровня конкурентоспособности туристского продукта;

3) обеспечение динамики (темпов) роста собственной доли рынка;

4) обеспечение социальной защиты работников.

Однако рост прибыли не достигается  только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми обладают менеджеры, занимающиеся этими  вопросами.

Требуют внимания два аспекта:

1) преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли;

2) неотъемлемые требования для осуществления успешней программы.

Мировая практика показывает, что  существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм:

1) Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.

2) Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления.

Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может быть действительно  квалифицированным. Так же как и  все, он концентрируется на той части  работы, которая более всего проверяется. А так как только некоторые  ценовые стандарты должны действовать  или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются  по качеству и быстроте оказываемых  услуг.