Разработка стратегии предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Построение SPACE – матрицы

 

 

С целью определения стратегии, удовлетворяющей желания предприятия и соответствующей его возможностям, используется матрица SPACE. SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице 3.2.Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 5-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли. Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

 

Таблица 3.3- Оценка критериев матрицы SPACE

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
FC: Финансовая сила предприятия (ФС)
Рентабельность инвестиций	3	0,2	0,6
Финансовая автономия	4	0,3	1,2
Платежеспособность предприятия	4	0,4	1,6
Уровень финансового риска	3	0,3	0,9
Общая оценка критерия			4,3
JS: Привлекательность отрасли (ПО)
Чистая рентабельность реализованных услуг	5	0,4	2
Чистая рентабельность производства	5	0,5	2,5
Доля рынка	5	0,5	2,5
Конкурентоспособность услуг	4	0,2	0,8
Использование ОПФ	3	0,2	0,6
Общая оценка критерия			8,4
CA: Конкурентоспособность предприятия (КП)
Уровень прибыли	4	0,4	1,6
Стадия жизненного цикла отрасли	4	0,3	1,2
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	5	0,3	1,5
Общая оценка критерия			4,3
ES: Стабильность отрасли (СО)
Стабильность прибыли	5	0,5	2,5
Уровень развития инновационной деятельности	4	0,3	1,2
Маркетинговые и рекламные возможности	3	0,3	0,9
Общая оценка критерия			4,6

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор в системе координат SPACE, определяющий стратегию развития предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП = 8,4 – 4,3 = 4,1;

У = ФС – СО = 4,3 – 4,6 = -0,3.

 

Консервативная стратегия                Агрессивная стратегия

 

 

 

 -3 -2    - 1  1     2    3 4,1

 

-0,3

Защитная стратегия       Конкурентная стратегия

 

 

 

Рисунок 3.1- SPACE-матрица

 

Анализ значений и конфигурации SPACE-матрицы выявил потребность внедрения конкурентной стратегии с элементами агрессивной стратегии – рекомендуемая реакция на ситуацию, когда отрасль привлекательна, но у продукции недостаточно высокая конкурентоспособность. При этом основные действия должны быть направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка. Предприятию рекомендуется остаться в квадранте – конкурентная стратегия. Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на  поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

 

 

 

4 ВЫБОР МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ГП «СЕВАСТОПОЛЬСКОЕ АВИАЦИОННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ».  ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ И МЕРОПРИЯТИЙ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ

 

 

Исследование процесса стратегического планирования развития предприятия                     ГП «Севастопольское авиационное предприятие» должна осуществляться на основе проведенных прогнозов развития рынков производимых услуг и реализуемых товаров.

Миссия предприятия получение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на капитальный ремонт, переоборудование и модернизацию различных типов вертолетов для максимального удовлетворения потребностей Министерства обороны Украины, а также гражданской авиации в Украине и зарубежных партнеров.

Цели исследуемого предприятия:

- внедрить стандарты обслуживания  корпоративных клиентов, основанные  на передовом опыте лучших  мировых компаний;

- расширить партнерскую сеть  по Украине и зарубежом;

-создать эффективную систему обслуживания корпоративных клиентов, ориентированную на продвижении готовых решений;

- стать лидером по качеству  готовых решений для конечных  пользователей среди отечественных  компаний;

- создать  сеть предоставления услуг, основанных  на использовании новейших технологий.

Стратегические цели развития предприятия:

а) Программа действий - обеспечение  конечных потребителей качественными услугами по ремонту и модернизации авиатехники.

б) Задачи управления - постоянное поддержание показателя «рыночной новизны» и  увеличение прибыли.

в) Задачи маркетинга - рост доли рынка, адаптация каналов сбыта, снижение издержек обращения и  дальнейшее расширение клиентской сети.

г) Стратегия маркетинга - совершенствование отношений между поставщиками, ориентир политики на существующее положение, продиктованный неблагоприятными обстоятельствами.

Видение и стратегия развития бизнеса:

- централизованная ассортиментная политика;

- снижения издержек и увеличения удовлетворенности покупателей.

Карта стратегических целей предприятия представлена в таблице 4.1.

Согласно стратегическому плану развития предприятия на период до 2015 года, миссией признается удовлетворение потребностей Министерства обороны Украины, а также гражданской авиации в Украине и зарубежных партнеров.

 

Таблица 4.1 - Карта стратегических целей предприятия

Аспекты	Стратегические цели
Финансы	Увеличить рентабельность до 12% . Добиться стабильного 30% роста выручки.
Рынок	Увеличить индекс удовлетворенности покупателей до 90%. Расширить рынок сбыта до 80%. Увеличить количество потенциальных клиентов на 20%.
Бизнес - процессы	Увеличить стабильность ассортимента.  Увеличить выручку на одного сотрудника в 1.4 раза. Усовершенствовать технологии ремонта авиатехники.
Персонал	Снизить текучесть кадров среди квалифицированного персонала до 10%.  Повысить удовлетворенность персонала до 75%.  Довести до 80% соответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям.

 

Стратегическими целями  в этой связи являются:

- обеспечение роста продаж;

- изыскание новых сегментов  сбыта продукции – поиск новых  категорий потребителей;

- увеличение доли рынка - захват  доли конкурентов на рынке  при минимальных затратах;

- развитие долгосрочных и взаимовыгодных  партнерских отношений, привлечение  на взаимовыгодных условиях новых покупателей.

Приоритетными стратегическими целями развития  должны стать:

• обеспечение роста продаж;
• увеличение доли рынка;
• изыскание новых сегментов сбыта продукции;

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия. Следовательно предприятию необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции предприятияна рынке. Проведем анализ конкурентной позиции рынке сбыта медицинских офтальмологических услуг.

Рост рынка сбыта услуг, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии.

Для агрессивной конкурентной позиции предприятия рекомендуются следующие стратегии интенсивного роста:

- Стратегия расширения границ  рынка, которая заключается в  изыскании возможностей увеличения  сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей.

- Стратегия глубокого внедрения  на рынок, которая заключается  в изыскании путей увеличения  сбыта своих существующих товаров  на существующих рынках с помощью  более эффективного маркетинга.

- Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту качественно и максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Ассортимент и номенклатура предоставляемых услуг ГП «САП» отличается своей спецификой.   Так как  за годы существования Севастопольское авиационное предприятие освоило разнообразные виды ремонта на четырех десятках типах летательных аппаратов и их модификациях, а также ремонт 10 типов авиационных двигателей.

Улуги исследуемого предприятия делятся на два вида: капитальный ремонт гражданских  вертолетов и капитальный ремонт вертолетов военно-технического назначения.

Оценка использования трудовых ресурсов свидетельствует, что фонд оплаты труда исследуемого предприятия состоит из фонда основной, дополнительной заработной платы и компенсационных выплат.         Показатель производительности труда имеет средние значения  в 2011 году на каждого работника предприятия приходилось 286,04 тыс. грн. дохода от реализации услуг, а в 2012 году показатель увеличился   и составил  в сумме  183,49 тыс. грн.

 Показатели, характеризующие состояние использования основных производственных фондов  свидетельствуют, что предприятие должно стремиться к увеличению показателя фондоотдачи, т.к. повышение данного показателя приводит к снижению суммы амортизационных отчислений и соответственно способствует повышению доли прибыли в цене услуг, а значит, приводит к увеличению рентабельности капитала и продаж.

Скорость оборачиваемости оборотных средств  предприятия ГП «САП» средняя.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствует о снижении объемов производственно-хозяйственной деятельности, эффективность деятельности низкая.

Мониторинг основных показателей макросреды предприятия показала, что наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического фактора, а наибольшая угроза со стороны экономического и политического факторов.

Анализируя сильные и слабые стороны ГП «САП» выявлено, что продукция же ГП “САП” менее габаритная, с минимизированным количеством блоков, что упрощает управление, которое производится с терминала. Наличие сервиса у фирм-конкурентов является обязательным условием их работы. Каждый вертолет, требует технической поддержки, которая заключается либо в 100% резервировании (наличие на борту вертолета ЗИП), либо в разветвленной сервисной сети по району облета. Практика рекламной деятельности присутствует у всех конкурентов и ее характер разнообразен: это и рекламные проспекты, и участие в  тематических выставках,  и реклама в специализированных журналах, и реклама в компьютерных сетях. Ассортимент конкурентной продукции  по сравнению с отечественной немного разнообразнее. Это связано с уже завоеванной долей рынка и более высоким финансовым положением и более высоким спросом. Одной из главных целей фирм-конкурентов является проникновение на рынок и расширение рынка сбыта. Политика цен и тенденция их движения в настоящее время направлена на понижение.

Анализ значений и конфигурации SPACE-матрицы выявил потребность внедрения конкурентной стратегии с элементами агрессивной стратегии – рекомендуемая реакция на ситуацию, когда отрасль привлекательна, но у продукции недостаточно высокая конкурентоспособность. При этом основные действия должны быть направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка.