Рыночная позиция предприятия

Так само планується ще на кілька відсотків у наступних  роках збільшити рентабельність активів, зменшити адміністративні витрати, а також за рахунок впровадження ефективної системи маркетингу зменшити на кілька відсотків витрати на збут.

Суть корпоративної  реструктуризації буде складатися або  в частковій зміні власників  або в зміні статутного фонду, плоть до зміни організаційно - правової форми організації бізнесу.

Основною причиною проведення даної реструктуризації є  адаптація  підприємства до змін зовнішнього середовища й в усуненні  негативних тенденцій, що з'являються, у діяльності підприємства. Глибина даних стратегічних змін будить носити стратегічний характер, тому що планується підвищити ефективність базової стратегії підприємства за рахунок використання внутрішніх і зовнішніх резервів.

На основі існуючих сильних  сторін та можливостей підприємства таких як широкий асортимент товару, прямі контакти з постачальниками, вигідне місце розташування при досконалій розробці стратегії та її реалізації можна розраховувати на успіх, а саме на підвищення прибутковості підприємства.

Також керівництву ТОВ „Беркана-С” необхідна стратегія, яка б могла подолати такі погрози та слабкі сторони як поява сильного конкурента, пасивне відношення до продукту покупців та середній ступінь прихильності то магазину. Розроблювана стратегія повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики, а також поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, які зможуть призвести до збільшення прибутку підприємства.

Аналіз організації  управління магазину відбувається на основі вивчення наступних регламентуючих документів підприємства: Статуту ТОВ „Беркана-С”, положень про функціональні підрозділи і посадові інструкції спеціалістів і керівників, штатного розкладу.

Для визначення базової стратегії визначимо спочатку місію підприємства. Основна загальна мета організації – чітко виражена причина існування – позначається як її місія.

Місія – головна, загальна мета організації, що визначає причину  її існування. Місія організації  деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формування місії повинне включати наступні позиції:

• Мети і задачі фірми з погляду  її основних послуг і виробів, її  основних ринків і основних  технологій, тобто  покаТОВи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.
• Робочі принципи фірми стосовно   її зовнішнього середовища, цінності, в які вірить організація.
• Культуру організації: який робочий клімат існує усередині фірми, яких людей залучає цей клімат, правила і зразки поводження.

Місія організації розкладається  на кредо й образ поводження.

У кредо повинний бути сформований загальний кодекс поводження організації, що визначає взаємини не тільки між співробітниками, але і  взаємини з клієнтами й акціонерами, корпоративну культуру організації.

Для місії не існує  стандартних формулювань. У той  же час формулювання місії повинно  задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на існуючи запитання. Досягти цього в короткому формулюванні місії не є простим завданням.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Відповідно до  вищевикладеного, місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.

Місія ТОВ „Беркана-С” – повне задоволення потреб населення у товарах дитячого асортименту, стати найвідомішим магазином дитячих товарів не лише в області, досягнути фінансових результатів, які б задовольнили акціонерів, забезпечити співробітникам підприємства умови для творчої та перспективної роботи, оказувати сприяння їх професійному зростанню. У центрі уваги бізнесу знаходяться люди, не лише існуючи споживачі, але й робітники організації. Повага до людей, ефективність роботи, особисті зусилля кожного є внеском у загальний успіх підприємства.

Для досягнення генеральної  мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного  з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою „дерева цілей”, де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.[ 10, c.117]

„Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

„Дерево цілей” можна  визначити, як цільовий каркас організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд дерева цілей ТОВ „Беркана-С” приведено у Додатку Б, де детально розроблені усі цілі підприємства на стратегічний період.

    Також для визначення базової стратегії треба визначити позицію підприємства у конкурентному середовищі. Більшість найвідоміших модельних інструментів стратегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: „ефективна стратегія – це в основному результат розробки типових стратегічних рішень, які включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації”. Тому є сенс і необхідність викласти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментаріями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової групи (БКГ), „ Дженерал Електрик” ( матриця Мак-Кінсі), ADL-LC.

Найбільш широко використовувана  матриця портфеля ділової активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими  компаніями Boston Consulting Group.

ТОВ „Беркана-С” діє у досить швидко зростаючий галузі, тому воно потрапляє у квадрант з високим темпом зростання.

Відносною долею ринку  вважається відношення частки ринку  даної господарської одиниці  до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в гривнях. Дане підприємство займає 12% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для ТОВ „Беркана-С” дорівнює 0,4. У цій матриці межа між „високою” і „низькою” відносними частками ринку проходить на рівні 1.

 

 

 

Малюнок 4.1. - Позиціонування підприємства ТОВ „Беркана-С” за матрицею  «БКГ»

ТОВ „Беркана-С”  займає позицію „Знаки питання або важкі діти”.

Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку порушує питання про те, чи зможе наше підприємство конкурувати з великими, ефективно діючими суперниками – таке призначення „знаків питання”, чи „важких дітей.

Проведемо позиціонування підприємства за ТОВ  „Беркана-С” за матрицею  «Мак Кінсі». Матриця Мак-Кінсі – багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. Ця матриця використовується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі Мак-Кінсі є те, що вона переборює істотний недолік моделі БКГ – занадто спрощена побудова горизонтальної і вертикальної осей матриці.

 

Конкурентоспроможність

	Висока	Середня	Низька
Висока
Середня			ТОВ „Беркана-С”
Низька

 

Малюнок 4.2. - Позиціонування підприємства ТОВ „Беркана-С” за матрицею  «Мак Кінсі»

Стосовно цієї матриці  дане підприємство займає позицію „проміжний”. Висока привабливість ринку, але  низький конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтернативні стратегії. Перша – це перехід у переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме в даному бізнесі плюс вишукування на даному ринку своєї прибуткової ниші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особливій ниші. Друга стратегія – падіння до тих, що програли аж до стратегії ліквідації.

Якщо організація зуміє  правильно позиціонувати свої бізнеси  по 9 клітинах матриці Мак-Кінсі, то залежно від конкретної бізнес-ситуації по кожній з 9 позицій, вона зможе прийняти вдалі стратегічні рішення. А саме це і відповідає цілям використання моделі.

  І.Ансофф опублікував  свій варіант типових рішень.

Ринки

	Існуючі	Нові
Існуючі	ТОВ „Беркана-С”
Нові

 

Малюнок 4.3. - Позиціонування підприємстваТОВ „Беркана-С” за матрицею  „Товар – Ринок” (Матриця Ансофа)

Нашому підприємству доцільно дотримуватися стратегії  „ покращуй те, що ти вже робиш”.

Отже, для ТОВ „Беркана-С” проаналізувавши його діяльність по приведеним матрицям можна зробити такий висновок, що на даний момент підприємство перебуває не у найкращому положенні, однак необхідно надалі розвивати свою діяльність і спрямовувати її на подальший розвиток, розширення своєї діяльності, використання нових ідей, які нададуть можливість розширити ринкову нішу, зайняти більш конкурентне положення, спрямоване на споживача, що може призвести на збільшення доходності підприємства.

 На мою думку,  стратегію підвищення прибутковості  торговельного підприємства необхідно  віднести до функціональних стратегій, а саме до маркетингової стратегії, оскільки ця стратегія, на мій погляд, належить до стратегій спрямованих на задоволення споживача, а саме вони можуть надати підприємству можливість збільшити прибуток у наступному періоді.

Функціональна стратегія  – тип забезпечуючої стратегії  у стратегічному наборі, що визначає стратегічну  орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Напрямки  функціональної стратегії підприємства представлені у таблиці 4.1.

Таблиця 4.1.

Напрямки функціональної стратегії 

Напрямок	Сутність
1. Маркетингова стратегія
1.1Товарна стратегія	Збільшення обсягів  реалізації продукції за рахунок  високої якості продукції, відповідності попиту на товари його пропозиції, розширення асортименту відповідно до вимог споживачів .
1.2 Стратегія збуту  (просування)	Створення сприятливого відношення до підприємства покупців продукції. Необхідна повна інформованість покупців о продукції підприємства. Розвиток дилерської мережі.
1.3Стратегія ціноутворення	На основі собівартості оцінюється мінімально можлива ціна товару, яка відповідає найменшим  витратам. На основі аналізу  цін конкурентів розраховується середній рівень цін. Максимально можлива  ціна установлюється для товарів, що відрізняються високою якістю чи унікальними достоїнствами.
2. Фінансова	Задачі стратегії:  - визначення фінансового  стану підприємства на основі  аналізу; - визначення частки  й структури позичених коштів та їх ефективності; - прогнозування прибутку  підприємства; - оптимізація розподілу  прибутку; - оптимізація податкової  політики з максимальним урахуванням  можливих пільг, недопущення штрафів  й переплат; - визначення напрямків  вкладення вільних грошових коштів з метою отримання максимального прибутку;
3. Соціальна	Головні напрямки стратегії: виховання   дисципліни праці, розвиток трудової активності й творчої ініціативи.

 

Будь-яка функціональна  стратегія має розроблятися з  урахуванням таких чинників:

• ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
• характер впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток підприємства;
• збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцію фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального  типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Для багатьох підприємств  маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства, а саме це у нашому випадку може забезпечити підвищення прибутковості підприємства.

Це стратегія підприємств  орієнтованих на ринкові цінності. І якщо на даному підприємстві розроблюваною стратегією буде передбачено створення маркетингової служби, діяльність підприємства набуде напрямку, який буде спрямований на споживача.

У загальному вигляді  встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

• аналіз співвідношень „споживач – товар”
• визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;
• створення стратегій „marketing – mix”
• виконання та контроль.

Варто зазначити, що ця стратегія  надасть ТОВ „Беркана-С” спрямувати свою маркетингову політику на два основні моменти – ринок та продукт. Така стратегія надасть можливість підприємству заповнювати ринки як існуючими товарами так і запропонованими новими товарами на освоєних та нових ринках.

За розробленою стратегією ми пропонуємо підприємству сконцентрувати свою увагу на товарах не тільки для немовлят але і на товарах для іншої цільової аудиторії, оскільки ці товари займають найбільшу частку товарообігу та долю у валовому доході, і можливо в майбутньому надасть змогу ТОВ „Беркана-С” стати універсальним магазином для усіх прошарків населення.

Для цього треба використовувати  різні варіанти рекламних компаній просування цих товарів, які у  майбутньому призведуть до підвищення прибутковості підприємства.

Таким чином, необхідна  стратегія оновлення товарного  асортименту, тобто товарна складова маркетингової стратегії.