Рыночная позиция предприятия

Після визначення загальної  стратегії підприємства доцільно провести діагностику життєвого циклу  галузі до якої відноситься підприємство, а також визначити відповідність запропонованих стратегічних змін на цій стадії життєвого циклу.

 Застосовуючи поняття  життєвого циклу, можна побачити, що існують виразні етапи, через  які проходять організації, і  що переходи від одного етапу  до іншого є передбачуваними, а не випадковими. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:

" Етап підприємництва;

" етап колективності;

" етап формалізації і керування;

" етап вироблення структури;

" етап упадка.

Підприємство ТОВ "Беркана-С" знаходиться на проміжку від етапу вироблення структури і до етапу упадка. Тобто керівники намагаються виявити нові можливості розвитку підприємства. Організаційна структура остаточно установилася та починає потроху себе зношувати, механізм ухвалення рішення децентралізований.

У результаті жорсткої конкуренції та скорочення ринку, організація зіштовхнулася зі зменшенням попиту на її продукцію та послуги. Рада директорів у цьому випадку намагається шукати шляхи, що дозволять удержати завойований ринок і використовувати нові можливості.

У своєму розвитку підприємство, як уже говорилося вище проходить  кілька визначених етапів, де кожна  стадія зв'язана із вирішенням різних задач та протиріч.

Для того, щоб охарактеризувати конфлікти і протиріччя ТОВ "Беркана-С", можна скористатися моделлю життєвих циклів організації І. Адизеса. Він виділяє 10 основних стадій:

" виходжування;

" дитинство;

" стадія швидкого росту;

" юність;

" розквіт;

" стабільність;

" аристократизация;

" рання бюрократизація;

" бюрократизація;

" смерть.

Виходячи з запропонованої моделі, можна зробити висновок, що організація знаходиться на переході від стадії  аристократизации до стадії ранньої бюрократизації. Тобто  організація все ще орієнтована на результат, добре керована й організована, але починають виявлятися негативні  тенденції, такі як зменшення прибутку від реалізації продукції, збільшення витрат обігу та ін. Усе це може бути зв'язане з виникаючими конфліктами в процесі діяльності організації. Успішне рішення в даній ситуації  буде залежати, з однієї сторони від уміння аналізувати проблеми і приймати зважені рішення, і з іншої сторони від усвідомлення проблем керівництвом, які виникають на кожнім етапі функціонування організації, а так само від управлінських дій, які потрібно прийняти для успішного подолання конфліктів.

Особливу увагу потрібно звернути на кандидатуру самого менеджера, якому делегуються всі повноваження. Його професіоналізм як фахівця, а також уміння домовлятися з власниками і просто співробітниками не повинні викликати сумнівів. 

Необхідно виділити задачі керування, у відповідності зі стадією  життєвого циклу ТОВ "Беркана-С", що обумовлюють і відповідні задачі керування змінами. Організація ТОВ "Беркана-С" перебуває в стадії зрілості отже основними задачами для керування будуть  такі :

1. Систематично у визначеному  порядку стежити за поводженням  конкурентів і в необхідних  випадках вносити зміни в перспективні  плани організації;

2. Створити необхідні  умови для підтримки і зміцнення  інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

3. Розгляду можливості  економії усіх видів. 

Розроблювана стратегія  з урахуванням життєвого циклу  галузі до якої належить ТОВ „Беркана-С” повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики,  поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, яки зможуть призвести до підвищення прибутковості підприємства, а також повинна подолати слабкі сторони організації та передбачити існуючи та можливі погрози.

На підставі зазначених регламентуючих документів була више предствавлена блок-схема апарату  управління ТОВ „Беркана-С”.

Відповідно до неї  можна відзначити, що усі повноваження по управлінню зосереджені в руках генерального директора, основною задачею якого є об’єднання системи управління ТОВ ”Беркана-С” у єдине ціле, координація робіт різноманітних структурних підрозділів і виконавців. Органи управління ТОВ „Беркана-С”: загальні збори акціонерів, рада ТОВ, ревізійна група, начальники відділів.

ТОВ „Беркана-С” має лінійно-функціональну структуру апарату управління, яка характеризується наявністю при керівнику управляючої системи консультативних органів, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій. Вона забезпечує такий розподіл праці, при якому лінійні ланки приймають рішення й управляють, а функціональні ланки консультують, координують та планують господарську діяльність.

Вищим органом є загальні збори акціонерів, які визначають основні напрямки діяльності, внесення змін у Статут, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, обрання і відзив членів ради ТОВ, правління та ревізійної групи, порядок покриття збитків.

Рада акціонерного товариства – це орган, який представляє інтереси акціонерів і здійснює контроль за регулюванням діяльності виконавчого органу в період між загальними зборами акціонерів. Виконавчим органом є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю ТОВ. Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства покладений на ревізійну групу.

Важливе значення на підприємстві займає бухгалтерія. Робота бухгалтерії зв’язана з постійним напрямком процесу господарської діяльності в русло, зазначене чинним законодавством України. Тобто, бухгалтерія – орган обліку та контролю, організує бухгалтерський облік і веде сувору звітність, проводить різноманітного роду перевірки та інвентаризації, здійснює документальні ревізії.

Відділ кадрів – займається розробкою та реалізацією кадрової політики підприємства, яка включає: планування і добір персоналу, відбір та розміщення кадрів, їх навчання та перенавчання, організує системи оплати праці, оформляє документи по прийому на роботу, розглядає скарги і заяви робітників, організує роботу атестаційної комісії та інше.

Комерційний відділ – забезпечує безперебійне постачання товарів відповідно до встановленого асортименту, укладає заяви і замовлення, договори на постачання товарів, веде облік збереження та поповнення товарами, переглядає скарги покупців і організує вивчення попиту і кон’юнктури ринку.

На основі регламентуючих документів таких, як положення про структурні підрозділи та посадові інструкції було зроблено аналіз функціональних обов’язків працівників підприємства. Кожен співробітник апарату керування має за собою визначені функції і відповідає за їхнє виконання, але у той же час він може брати активну участь і у виконанні додаткових обов'язків. Розподіл обов’язків між робітниками структурних підрозділів здійснюється керівниками відділів згідно з посадовими інструкціями. В своїй діяльності посадові особи керуються посадовими інструкціями, положеннями про відділи, Статутом ТОВ „Беркана-С”, законами України та іншими нормативними актами.

Як видно з усього перерахованого вище, на даному підприємстві бухгалтерія виконує так само функції планово-економічного відділу (на підприємстві його немає), комерційний відділ так само займається функціями маркетингового відділу. Всі співробітники управлінського персоналу допомагають один одному, тобто  кожний з них орієнтований на те, щоб робота підприємства ставала як найкраще. Кожен працівник відповідає за виконання своїх конкретних повноважень, звітує про їхнє виконання безпосередньо керівникові і несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом.

Переваги лінійно-функціональних структур полягають в забезпеченні єдності керівництва й індивідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє виконувати їх більш кваліфіковано, дозволяє створити тісний зв'язок зі стратегією через визначення ключових видів діяльності у функціональних службах, а також дозволяє створити логічну і працездатну схему передачі відповідальності і делегування повноважень, дозволяє бізнес - одиницям створювати власні ланцюжки цінностей, звільняє виконавчого директора від рутиною роботи.

Недоліки: у кожній функціональній ланці можуть бути свої цілі, що йдуть в супереч місії підприємства, тому можуть виникати розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач „своїх підрозділів”, тривалість процедур прийняття рішень, недостатня гнучкість та проблеми із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів, погіршується реакція на виникаючі проблеми, створює пробему вибору, яке рішення прийняти на корпоративному рівні, а яке - на рівні підприємства.

Отже можна зробити  висновки, що дана організаційна структура повністю не забезпечує усіх зусиль для підтримки обраної стратегії. Деякі недоліки можуть бути усунені шляхом використання двох чи трьох типів організаційних структур одночасно. 

     Потреби  в стратегічних змінах виникають  у силу багатьох  внутрішніх і зовнішніх сил. Керівники підприємства приймають рішення про необхідність даних змін спираючись на сигнали, що надходять із зовнішнього середовища  чи господарювання реагуючи на вже сформовану ситуацію. При цьому необхідне чітке визначення та діагностика стану в якому знаходиться підприємство. Одержання даної інформації, а так само керування запланованими змінами, керівництво організації зможе досягти за допомогою формування на підприємстві "команди", в обов'язку якої будуть входяти вище викладені повноваження. Створення "команд" керування змінами є істотною частиною не тільки процесу підготовки змін, але і його проведення аж до останнього етапу. У рамках ТОВ "Беркана-С" команду керування змінами може очолити генеральний директор, команда буде підкорятися безпосередньо йому. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що група буде займати своє місце в організаційній структурі підприємства, буде мати зв'язок з різними відділами і їхніми керівниками, але підкорятися буде тільки безпосередньо генеральному директору.

Склад даної групи  рекомендується робити змішаним, тобто  крім професійних консультантів  і фахівців з методики проведення змін, так само варто включити і  членів підприємства, це дозволить  не тільки забезпечити професіоналізм і керування стратегічними змінами, але і забезпечити зв'язок між оперативною роботою: іспитами проведеними у визначеній підсистемі і розробленими тут проектами і результатами їхнього впровадження, а так само стратегічною програмою.

Але як показує досвід, значні зміни стратегічної орієнтації підприємства неминуче викликають опір усередині організації. Сила опіру залежить від реакції працівників і менеджерів на зміни. З цього випливає, що стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні працівникам і менеджерам фірми. У зв'язку з цим проведені зміни можуть викликати опір, особливо якщо такі зміни торкатють інтереси працівників.

На практиці не існує  універсальних правил подолання  опору. Однак існує ряд досить універсальних управлінських методів  подолання опору стратегічним змінам. У нашому випадку найбільш ефективним методом для зниження опору персоналу до змін необхідно привлекти їх до участі в проекті, частково стимулювати і підтримувати, а так само не виключати можливості ведення переговорів із працівниками. Дані методи дозволять зацікавити учасників у проведенні змін, дозволять надати їм стимул в обмін на підтримку, що посприяє до надання допомоги з їх боку в одержанні різної інформації.       

 

5. ПЛАНУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 

ТОВ „БЕРКАНА-С”

Управління діяльністю підприємства вимагає врахування наявності фінансових ресурсів для реалізації планів розвитку, оцінки впливу управлінських рішень на результати його діяльності. Вирішення цих завдань досягається в процесі фінансового планування діяльності підприємства.

Фінансове планування являє  собою процес прогнозування стану  фінансів підприємства на перспективний  період та розробки шляхів оптимізації  фінансового становища відповідно до стратегічних цілей та завдань  підприємства.

У процесі фінансового  планування здійснюються:

- прогнозування фінансових  результатів діяльності підприємства  у періоді, що планується , як  у цілому, так і за окремими  напрямками його діяльності шляхом  оцінки розмірів його доходів  та витрат;

- оцінка вартості економічних  ресурсів (активів), які необхідні підприємству для виконання планів господарської діяльності;

- досягнення необхідного  рівня платоспроможності та ліквідності  підприємства впродовж усього  прогнозного періоду.

Фінансове планування потрібно проводити за такою схемою:

• визначення стратегічних цілей та задач підприємства;
• розробка планів господарської діяльності;
• розробка фінансових політик та прогнозів за окремими напрямами управління фінансами;
• перевірка відповідності потреби в капіталі джерелам її забезпечення;
• формування проекту фінансового плану;
• економічна експертиза ефективності розроблених політик управління фінансами;
• оцінка проекту фінансового плану, його відповідності стратегічним цілям та задачам підприємства;
• прийняття проекту.