Совершенствование системы нематериального стимулирования

• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
• улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
• продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе

2. Морально-психологические стимулы

• Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.
• Признание – это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

• Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.
• Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти.

Рисунок 1. Примерная система стимулирования персонала

В заключение хотелось бы добавить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

2. Аналитическая часть

1. Краткая характеристика исследуемого объекта

Общие сведения об организации

Швейная фабрика «KRISNA» создано в 2002 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей. Основной вид деятельности ООО«ФАРГУС» - удовлетворение материальной потребности среди женщин.

Предприятие имеет цеховую структуру и полный цикл производства. Фабрика имеет различные цеха, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: лабораторный цех, конструкторская, раскройный цех, швейный цех, прессовочный цех, склад.

Основными покупателями ТМ «KRISNA» являются жители Москвы, Подмосковья, дальние регионы (Хабаровск, Архангельск, Воронеж, Орел, Тула и Функции по управлению персоналом в ООО «ФАРГУС» возложены на управляющего. Именно управляющий осуществляет организацию и контроль персонала. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляет технолог. Специфика предприятия швейного бизнеса предъявляет особые требования к работающим швеям. Они должны внимательно подходить к каждой одежде, поскольку это влияет на качество, что является очень важным для швейной компании ООО «ФАРГУС». Но для качественной работы швей, не маловажен раскройный цех и т.д.).

Основной вклад несут конструктора, ведь они должны иметь индивидуальный подход к каждой вещи, вносит определенный вклад. Каждая вещ должна быть уникальна, так же она должна хорошо сидеть на женщинах разного возраста. Конструктора должны быть людьми творческими, иметь образование, работать на компьютере.

 

 

 

Схема организационной структуры  компании ООО «ФАРГУС» представлена на Рисунке 1.

Сведения о численности и структуре персонала

Учебную практику я проходила в отделе хозяйственных товаров, поэтому  качественный и количественный состав работников по уровню образования, профессиям, полу, возрасту, стажу работы в организации представлены по данному отделу (см. Таблица 1-7).

Таблица 1. Численность персонала отдела хозяйственных товаров по категориям:

Категория персонала	Численность	Удельный вес
Руководители	4	25%
Специалисты	3	18,75%
Служащие	7	43,75%
Рабочие	2	12,5%
Итого	16	100%

Почти половина сотрудников относится к категории служащих (43,75%), это, прежде всего, связано с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в сфере торговли.

Таблица 2. Качественный состав работников по профессиям

Профессия	Численность	Удельный вес
Зам. коммерческого директора	1	6,25%
Старший менеджер	2	12,5%
Администратор	2	12,5%
Товаровед	1	6,25%
Зав. секцией	1	6,25%
Продавцы	7	43,75%
Грузчики	2	12,5%
Итого	16	100%

 

Таблица 3. Качественный состав работников по уровню образования

Уровень образования	Численность	Удельный вес
Общее среднее	4	25%
Среднее профессиональное	5	31,25%
Неоконченное высшее	3	18,75%
Высшее	4	25%
Итого	16	100%

На основе представленной таблицы можно сделать вывод, что большинство сотрудников организации имеют высшее и среднее профессиональное образование. Несмотря на это некоторые работники нуждаются в курсах по повышению квалификации и тренингах.

Таблица 4. Качественный состав работников по стажу работы

Стаж работы	Численность	Удельный вес
1 – 2 года	3	18, 75%
2 – 3 года	6	37, 5%
3 – 4 года	2	12, 5%
4 – 5 лет	2	12, 5%
более 5 лет	3	18, 75%
Итого	16	100%

В основном стаж работников составляет от 2 до 3 лет, т. е. профессиональный уровень персонала не слишком высок. Политика руководства направлена на привлечение на работу скорее молодых работников с незначительным стажем.

Таблица 5. Качественный состав работников по полу

Пол	Численность	Удельный вес
Женский	12	75%
Мужской	4	25%
Итого	16	100%

Как видно из таблицы две трети сотрудников составляют женщины, что в целом традиционно в сфере торговли.

Таблица 6. Качественный состав работников по возрасту

Возраст	Численность	Удельный вес
20 – 30 лет	9	56, 25%
30 – 40  лет	5	31, 25%
40 – 50 лет	2	12, 5%
Итого	16	100%

Сотрудники предприятия в основном имеют возраст 20 – 30 лет, что обусловлено высокой долей молодых сотрудников.

 

 

Таблица 7. Использование рабочего времени в организации:

№	Показатели	Количество
1	Календарный фонд времени, дни	366
2	Количество нерабочих дней в том числе:	129
	праздничных	12
	выходных	117
3	Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд)	237
4	Неявки на работу, дни  в том числе:	45
	очередные и дополнительные отпуска	28
	учебные отпуска	0
	отпуска в связи с родами	0
	болезни	10
	прочие неявки, разрешённые законодательством	0
	неявки с разрешения администрации	5
	прогулы	2
5	Целодневные простои	9
6	Число рабочих дней за период	183
7	Средняя продолжительность рабочего дня (установленная), часы	8
8	Потери времени, связанные с сокращением длительности рабочего дня, часы в том числе:	0
	для кормящих матерей	0
	внутрисменные простои	0
	для занятых на тяжёлых и вредных работах	0
	для подростков	0
9	Средняя продолжительность рабочего дня, часы	8
11	Полезный (эффективный) фонд времени одного рабочего, часы	1464