Совершенствование системы премирования работников

 

Данные таблицы 2 показывают, что премиальные выплаты за результаты работы (месячные, квартальные премии) в 2011 году выросли в сравнении с прошлым периодом на 20,8%, в 2012 году на 29,7 %. Однако удельный вес премиальных выплат по результатам хозяйственной деятельности в 2011 году составил к уровню прошлого года 99,3% снизился и составил 34,9 % в общей сумме выплат стимулирующего характера против 35,15% в 2010 году. Данная тенденция сохранилась и в 2012 году, так удельный вес премий за результаты работы составил 34,8% что составило 99,7% к уровню прошлого года.

При общем росте выплат стимулирующего характера в 2011 году на 29,4% , значительный рост наблюдается по выплатам на питание, проезд и т.п. Конечно, такие выплаты позволяют увеличить заработную плату работникам, но не стимулирует работников к улучшению показателей как всего предприятия, так и каждого отдельного работника. Отрицательным моментом в организации системы премирования можно отнести и тот факт, что показатели премирования за год не менялись с 2010, что снижает их стимулирующую роль. Премиальная система должна быть гибкой и быстро реагировать на изменения в хозяйственной и экономической обстановке, как по предприятию, так и в целом по стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ выплат стимулирующего характера ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. Вавилова»

 Таблица 2

Показатели	2010	2011	2012	2011 к 2010, %	2012 к 2011, %
Выплаты стимулирующего характера: всего	5895	7172	9328	121,7	130,1
В том числе:
надбавки за профмастерство, классность и т.п.	1621	2055	2696	126,8	131,2
удельный вес, %	27,5	28,65	28,9	104,2	100,9
премии за результаты работы(месячные, квартальные)	2072	2503	3246	120,8	129,7
удельный вес, %	35,15	34,9	34,8	99,3	99,7
единовременные премии	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	15,88	15,64	16,80	98,5	107,5
другие регулярные выплаты стимулирующего характера	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	11,5	12,2	12,9	106,4	105,7
единовременная материальная помощь	849,4	864,2	979,4	101,7	113,3

 

Проведем оценку существующей на предприятии системы премирования, и прежде всего порядка образования фонда для премирования специалистов, руководителей и служащих. Так основным условием начисления премии для структурных подразделений является: для цехов основного производства, производства 10, 54, завода «Форма», цехов 8, 15 и участков, входящих в их состав; отдела 33/16 - выполнение плана обязательной номенклатуры не ниже 100 %; для отделов и вспомогательных цехов - выполнение предприятием плана по прибыли.

При невыполнении номенклатуры выпуска изделий подразделением основного производства из премируемых исключаются вне зависимости от своих показателей отделы, вспомогательные цехи, руководители обособленных подразделений по вине которых произошло невыполнение.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы что, действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда отдельных категорий работников не связан с ростом эффективности работы всего предприятия; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективные, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

В странах с развитой рыночной экономикой применяется такая система заработной платы как система «участия в прибылях». Здесь денежное вознаграждение делится на две части: первая выплачивается по обычным нормам заработной платы, вторая - в конце года в виде премии из прибыли предприятия. Ее цель - теснее увязать экономические интересы работника с достижением высоких конечных результатов деятельности предприятию в целом. В США свыше трети всех компаний ныне используют различные формы «участия в прибылях». Анализ работы наших предприятий показывает что предприятия заинтересованы всю заработную плату относить на себестоимость.

Сущность гибкой системы оплаты труда «участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций.

Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов. Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей. В связи с этим можно выделить следующие моменты, которые необходимо учесть при совершенствовании заработной платы.

Первый момент. Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом листе; нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Специалисты выделяют следующие важнейшие проблемы качества.

- качество труда: управление производительностью  и качеством.

- качество трудовой жизни: управленческая  культура, производительный вклад со стороны работников.

- качество управления: передовая  роль управления организаций, степень, в какой руководство добивается  повышения результативности через  качество трудовой жизни.

Второй момент: необходим не «котловой», а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность. Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае предприятие обречено на не конкурентоспособность со всеми вытекающими из нее последствиями.

Совершенно ясно, что тот собственник, который не в состоянии организовать надлежащий экономический учет и контроль, будет вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и последовательному.

Третий момент, как выяснилось выше, наиболее часто конкурентоспособные предприятия применяют систему долевого участия работников в конечных доходах.

В-четвертых, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность, и служить критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда.

 

2.2. Внедрение новой системы премирования работников на примере ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере:

- В определенном проценте от  суммы, поступившей на расчетный  счет предприятия по договорам - поставки продукции на экспорт.

В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50 % от начисленной.

- В проценте от суммы, поступившей  на расчетный счет предприятия  за реализацию продукции предприятиям  Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу - начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Из образованного премиального фонда исключается:

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента отгрузки продукции;

- суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента отгрузки продукции.

Просроченной для премирования считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за не поступления средств за отгруженную продукцию в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента отгрузки утверждается генеральным директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

Определение суммы отчислений на премирование производится на основании отчетов о реализации и дебиторской задолженности по подразделениям, занятых реализацией продукции, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова».

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова».