Совершенствование управления производством за счет мотивации стимулирования труда на предприятии ООО «Регион»

 

Уволено: по сокращению – 5 человек, по соглашению сторон, с выплатой компенсации согласно колдоговора – 16 человек, с выходом на пенсию – 10 человек. Абсолютная текучесть кадров на предприятии за 2012 г. составила 29,77%. По сравнению с соответствующим периодом 2011 года абсолютная текучесть кадров уменьшилась на 34,23 % (составляла 64%). Уменьшение идет за счет того, что ремонт оборудования осуществляется без привлечения временных работников.

За 2012 год прошли профессиональную подготовку 35 человек, повысили квалификацию (разряд) внутри предприятия 3 человека,  прошли переподготовку 35 рабочих (освоение смежных профессий - стропальщики, газорезчики). По заочной форме обучается 22 работника предприятия, из них, в высших учебных заведениях  – 12 человек, в средне - специальных  – 10.

Среднемесячная  заработная плата  ППП в 2012  г. составила 20 957 руб. По сравнению с 2011 г. рост составил 13,7%, по отношению к 2010 году – 43,6%. Рост средней заработной платы промышленного персонала обусловлен увеличением объема работ, выполненных собственными силами, по сравнению с 2011 годом на 8,1%, увеличением выработки на 1 человека на 3,1%. К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены. Рассмотрим приведенные таблицы 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 Динамика стимулирующих выплат работникам

Показатель	2010	2011	2012	Отклонение
				2010 к 2009, %	2011 к 2010, %	2012 к 2011, %
Фонд оплаты труда, т.р.	137156	154308	149778	114,57	112,50	97,06
Из общей суммы зар.платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и  надбавок)	64851	72637	84569	118,46	112,0	116,43
Из нее по натуральной  форме оплаты	541	394	569	202,62	9,61	144,42
Премии, вознаграждения	42919	47543	50415	114,57	110,77	106,04
Оплата отпусков	10579	11864	13164	121,46	112,15	110,96
Оплата стоимости питания  работников	602	1074	1442	117,12	178,40	134,26
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу  лет, стаж работы)	18099	20872	-	118,58	115,32	0,0
Материальная помощь	106	318	188	481,82	300,0	59,11

 

 

Таблица 2.6 Состав и структура стимулирующих выплат работникам

Показатель	2010	Уд.вес, в %	2011	Уд.вес, в %	2012	Уд.вес, в %
Фонд оплаты труда, т.р.	137156	100,0	154308	100,0	149778	100,0
Из общей суммы зар.платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и  надбавок)	64851	47,28	72637	47,07	84569	56,46
Из нее по натуральной форме оплаты	541	0,39	394	0,26	569	0,38
Премии, вознаграждения	42919	31,29	47543	30,81	50415	33,66
Оплата отпусков	10579	7,71	11864	7,69	13164	8,79
Оплата стоимости питания  работников	602	0,44	1074	0,70	1442	0,96
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы)	18099	13,20	20872	13,53	-	-
Материальная помощь	106	0,08	318	0,21	188	0,13

 

За анализируемый период, заметим, что из общей суммы заработной платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) составляет 56,46% на 2012г. по сравнению с 2011г. – 47,07% больше на 116,43%, премии и вознаграждения составляют 33,66% в 2012г. по сравнению с 2011 г. (30,81%) больше на 144,42%, оплата отпусков – 8,79% в 2012. по сравнению с 2010г. (7,69%) больше на 110,96% , оплата питания – 0,96% в 2012г. по сравнению с 2011 г. (0,70%) больше на 134,26%, материальная помощь – 0,13% (в 2010г. – 0.21%).

 

Рисунок 6 - Стимулирующие выплаты работникам в 2012 г

 

По сравнению с предыдущими годами заметим рост показателей (рис. 6). Таким образом, предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94%. Кадрами обеспечены все подразделения, осуществляется постоянно в плановом порядке переподготовка рабочего персонала и руководителей всех уровней. Однако темпы роста производительности ниже темпов роста заработной платы, что не удовлетворяет требованиям «золотого правила менеджмента».

Организация и контроль обучения и  повышения квалификации персонала  ведется через начальника отдела кадров.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В ООО ПО «Регион» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях. Для сотрудников организуется и проводится обучение, знания которые они получают на них, пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ООО ПО «Регион» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например: делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность; привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций; зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы; предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

На ниже приведенной таблице  показаны мотивы трудового поведения (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Мотивы трудового поведения

Мотивы трудового поведения	Значимы для меня
	Чел.	%
Стремление к получению  большого материального вознаграждения	360	57,42
Стремление к продвижению  по службе	41	6,54
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	8	1,28
Уважение со стороны  руководителя	32	5,10
Хорошее отношение со стороны коллег	49	7,81
Стремление проявить себя, выделиться	10	1,59
Осознание общественной значимости своего труда	6	0,96
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	65	10,37
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	15	2,39
Стремление добиться максимальной самостоятельности в  работе	27	4,31
Желание проявить творчество в работе	14	2,23

 

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

В качестве пожелания по улучшению  деятельности компании ООО ПО «Регион» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Большинство работников ориентированы  на получение материальных благ, и  чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы. На сегодняшний день управление персоналом на предприятии не в полной мере соответствует стоящим перед ним задачам, а организация процессов, напрямую увязанных с системой стимулирования, находится в стадии разработки и становления.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние стимулирования на предприятии  ООО ПО «Регион» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех  действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

2.3. Основные направления совершенствования управления производством за счет стимулирования труда. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Анализ деятельности предприятия  показывает, что на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ПО «Регион» являются следующие  аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые принципы  руководства и организации предприятия,  демократический стиль руководства.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все  формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение  трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные изменения рабочего  задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда,  расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места  (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными  вспомогательными средствами с  учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия). Инструменты:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала  ООО ПО «Регион» можно сделать  вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается  в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.