Стимулирования персонала организации

Таким образом, данные табл.2.17 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. ООО "Тремля" хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 2 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были увеличены на 433,1 тыс. руб. На рисунке 2.10 представлена динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию.

Рисунок 2.10 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию

Общая картина  удовлетворенности различными сторонами  труда в ООО "Тремля" раскрывается в табл.2.18.

Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами  от "совсем не удовлетворен" до "вполне удовлетворен". Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности  и выбирал самые значимые для  себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. Данные табл.2.18 говорят о значительном потенциале включения работников в активную трудовую деятельность и роста удовлетворенности трудом.

Опросный лист, по результатом которого составлена таблица 2.18 представлен в приложении А.

Таблица 2.18 - Оценка удовлетворенности работой

Параметры удовлетворенности	Средняя оценка	Величина выбора,%
1	2	3
1. Организацией  труда 2. Содержанием  труда 3. Условиями труда 4. Заработной  платой 5. Распределением  премий 6. Отношениями  в коллективе 7. Отношением  с руководителем	3,40 3,54 3, 20 2,36 2,64 4,05 3,81	31 40 62 85 31 69 49
8. Стилем и  методами работы руководителя 9. Возможностью  влиять на дела коллектива 10. Отношением администрации к нуждам работников 11. Перспективами  профессионального роста 1 2. Объективностью  оценки вашей работы 13. Длительностью  рабочего дня 14. Вы бы проработали  здесь еще 5 лет 15. Стремление  к продвижению по службе 16. Желание проявлять творчество в работе	3,34 3,16 2,87 2,6 1 2,32 2,68 3,40 3,78 3,26	15 17 33 32 20 29 10 30 20

Рассмотрев  таблицу 2.18 можно сделать следующий  анализ:

1. Наибольшее  количество опрошенных (85%) волнует  вопрос заработной платы, которую  они оценивают практически неудовлетворительной (2,36 балла).

Вознаграждение  сейчас обычно включает не только заработную плату, но много других выплат, а  также выходные дни и особенно дополнительные выгоды:

на вопрос о  заработной плате 20% ответили, что она  их устраивает, 80% не устраивает;

87,2% ответили, что  в магазине существуют какие-либо  формы поощрений, 12,8% - нет;

89,3% работающих  ответили, что заработная плата  это их единственный источник  дохода, а 10,7% - что у них есть  другие источники дохода.

Можно видеть, что  экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Отношение  в коллективе так же стоит не на последнем месте у опрошенных (69%), которое оценивается в общем как достаточно хорошее (4,05 балла). Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

3. Состоянием  условий труда обеспокоены 62% всех опрошенных работников. В  ООО "Тремля" оно оставляет  желать лучшего, т.к оценивается сотрудниками в 3,2 балла.

4. Взаимоотношения  с непосредственным руководителем.67% ответили, что их удовлетворяет  этот фактор. Если вспомнить, что  средний стаж работы опрашиваемых  на данном предприятии равен  5 годам, то можно предположить  что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Содержание  труда. По этому показателю  ситуация намного лучше.77% опрашиваемых (из 40% ответивших по данному пункту) работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие из технического персонала. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование для уборки, инвентарь. В отделы организации работы установить современную оргтехнику.

6. Перспективами профессионального роста обеспокоены 32% опрошенных, из них: 38,3% ответили, что работа для них - это ответственность, 8,5% - возможность саморазвития и самовыражения, 17% считают, что работа для них - это возможность саморазвития, ответственность и самовыражения, 6,4% - это ответственность и возможность передать опыт, а 29,8% считают, что работа для них это всё вместе взятое.

Руководству стоит  проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии  создана несовершенная система  мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство  системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может  обеспечить сокращение доли рынка и  числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного  обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может  обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой  системы стимулирования, которая  складывается в магазине, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств  каждого сотрудника. Магазин, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в универсаме.

По результатам  исследования стимулирования труда  в ООО "Тремля" можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее  время на размер зарплаты персонала  конечный результат влияет не  сильнее, чем собственный трудовой  вклад работника, поэтому размер  заработков определяется, прежде  всего возможностями организации.  Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ООО "Тремля"

2.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 12,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода.

Эти данные свидетельствуют  о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда В ООО "ТРЕМЛЯ"

3.1 Совершенствование материального  стимулирования персонала ООО  "Тремля"

Выбор путей повышения эффективности  труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения.

Разрабатывая  систему материального стимулирования труда торговых работников, следует  учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования,в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (таблица 3.1) [18, c.307].

Исходя  из уровня оплаты труда в ООО "Тремля" - средняя заработная плата с учетом премий и доплат составляет 577,9 тыс. руб. в месяц в 2008 году при средней  заработной плате по отрасли 877,1 тыс. руб. (по данным за 2008 год по городу Минску) - можно сделать вывод, что руководство торговой организации предпочитает оплачивать труд персонала ниже уровня средних зарплат в торговой отрасли. Таким образом, такая оплата труда не обеспечивает достаточного опыта и знаний новых сотрудников и способствует большой текучести кадров. Удержать квалифицированный персонал и обеспечить его эффективную работу при таком уровне заработной платы практически невозможно.

Для расчетов с работниками в ООО "Тремля" применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Таблица 3.1 - Последствия проведения различных  видов политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные  последствия
Платить минимально возможную зарплату	В организацию  придут трудоустраиваться только неопытные  сотрудники Обеспечена  высокая текучесть кадров Удержать персонал и обеспечить его эффективную  работу практически невозможно
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучести  кадров средний, но уходить будут  лучшие сотрудники из тех, кого организация  обучила
Платить выше среднего уровня зарплаты	Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники  будут дорожить своей работой, текучесть  минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они  стоят на рынке
Платить по максимуму  уровня зарплаты на рынке или даже выше	Можно пригласить лучших из лучших на работу в компании Можно ставить  высокие планы и требования Сотрудники  могут перестать хорошо работать из-за эффекта переплаты - возникает  чувство незаменимости и "звездная болезнь"

Кроме оплаты труда  в соответствии с окладом за проработанное  время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.

Кроме оплаты труда  в соответствии с окладом за проработанное  время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Существующая  система премирования не позволяет  значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ООО "Тремля" в целом.

В связи со сложившейся  ситуацией руководству ООО "Тремля" следует разработать такую систему  премирования, которая бы стимулировала  работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.