Стимулирования персонала организации

Главное правило  разработки системы материального  стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Тремля" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для  персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру  и принципы подбора и расчета  отдельных составляющих.

Для работников торговой организации формализовать  профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории  персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и  критерии, по которым будет оцениваться  их работа.

Можно предположить, что если в ООО "Тремля" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

Исходя из организационной структуры ООО "Тремля", можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.

В ООО "Тремля" к этому уровню можно отнести:

директора;

заведующую  магазином;

заместителя заведующей магазином;

бухгалтера;

товароведа.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Итак, заработанная плата управляющих ООО "Тремля" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.2 Структура всего компенсационного пакета для управляющих представлена на рисунке 3.1

 

Таблица 3.2 - Структура  заработанной платы административно-управленческого  персонала

№	Виды выплат	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная  часть	35%
3	Надбавки, доплаты	15%

Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Рисунок 3.1 - Структура  компенсационного пакета для административно-управленческого  персонала ООО "Тремля"

Переменная  часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Социальный  пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.).

При определении  размера базового оклада работников ООО "Тремля" необходимо учесть два фактора.

1. Чем более  сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2 Размер оклада  должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Тремля" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная  часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т.п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Для ООО "Тремля" в целях повышения эффективности  использования материального стимулирования руководящего звена можно предложить использовать многоуровневый подход к  оплате труда с применением системы  поправочных коэффициентов. Суть ее заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент х  Базовая (3.1) ставка,

где базовой  ставкой может быть и бонус, и  сумма по процентной ставке.

Итоговый коэффициент = К₁ х... х К_п,

где К - коэффициенты по отдельным критериям.

Расчет итогового  коэффициента как произведения отдельных  коэффициентов позволяет, с одной  стороны, компенсировать снижение эффективности  по отдельной задаче при высоких  показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах  по всем критериям снижение усиливается.

Коэффициенты  рекомендуется варьировать в  пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20%, для того чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия "выполнение плана" следует применять  коэффициент 1 при выполнении плана более 120% - в соответствии с принципами менеджмента управления по целям такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Максимальное  количество критериев для оценки - 7, рекомендуется применять 3 - 5 критериев. Так, к примеру, в ООО "Тремля" можно применять следующую схему расчета заработной платы директора организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Схема расчета заработной платы директора ООО "Тремля"

Фиксированная часть
Оклад	Сумма, тыс. руб.	Условное обозначение
Минимум	900	F
Максимум	1500
Премиальная часть
Составляющие	% от оборота	Р
Выручка	0,07%
Коэффициенты
Составляющие	Условия	Коэффициент	Условное обозначение
Выполнение  плана по выручке	> 75%	0,8	K1
	> 90%	0,9
	> 95% и <105%	1	K1
	> 105%	1,1
	> 115%	1,2
	> = 130%	1,3
Оценка работы торговой организации (по 5-балльной шкале)	<4,8	1,1	К2
	<4,0	1
	<3,8	0,9
	<3,5	0,8
Доля потерь к объему выручки	< 0,5%	1	К3
	<1,5%	0,9
	< 2,5%	0,8
Отчетная дисциплина	Нет нарушений	1	К4
	Есть нарушения	0,8
Расчет заработной платы
Зарплата = F+P х (K1х... х К4)

Итак, рассмотрим применение данной схемы расчета  заработной платы на конкретном примере. Рассчитаем заработную плату директора  ООО "Тремля" (таблица 3.4). В качестве значений показателей возьмем данные за декабрь 2008 года.

Таким образом, рассчитанная по данной схеме заработная плата директора ООО "Тремля" напрямую зависит от результатов  его работы и составляет 1210,8 тыс. руб. В то же время фактическая  заработная плата за декабрь 2008 года директора ООО "Тремля" составила 1129 тыс. руб., что на 81,8 тыс. руб. ниже нами рассчитанной. А фактическая заработная плата директора ООО "Тремля" за ноябрь составила 1120 тыс. руб., при том, что в ноябре товарооборот торговой организации был ниже товарооборота за декабрь на 28%, а также в ноябре были проблемы с отчетной дисциплиной. Таким образом, внедрение новой предложенной схемы расчета заработной платы для руководителей позволит дифференцировать оплату их труда в зависимости от результатов работы.

Таблица 3.4 - Расчет заработной платы директора ООО "Тремля" за декабрь 2008 года

Показатель	Выполнение  показателя	Коэффициент	Значение
Оклад	-	F	900 тыс. руб.
Премиальная часть:
% от оборота	-	Р	0,07% от 367030 тыс. руб.
Составляющие  коэффициенты
Выполнение  плана по выручке	112%	K1	1,1
Оценка работы торговой организации	4,5 балла	К2	1,1
Доля потерь к объему выручки	0%	К3	1
Отчетная дисциплина	Нет нарушений	К4	1
Итого премиальная  часть	-	P х (K1х... х К4)	0,1/100 х 367030 х  (1,1 х 1,1 х 1 х 1) = 310,8 тыс. руб.
Всего заработная плата		F+P х (K1х... хК4)	900 + 444,1 = 1210,8 тыс.  руб.

Предложенная  схема оплаты труда директора  позволяет оценить работу директора  ООО "Тремля" сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая оплата труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня.

Отдельную систему  материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ООО "Тремля".

Цель вознаграждений этой группы торговых работников состоит  в следующем:

мотивация сотрудников  и повышение их ответственности;

повышение качества и культуры обслуживания;

удовлетворение  актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов  в дополнение к оплате;

демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы  у работников был стимул приносить  торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (таблица 3.5).

 

Таблица 3.5 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала

№	Виды выплат	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	30%
2	Выплаты, зависящие  от личного трудового вклада	40%
3	Премии по результатам  работы магазина	25%
4	Надбавки, доплаты	5%