Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Июня 2015 в 15:19, реферат
Компания «Ростелеком» до сих пор успешно сохраняет лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи, а также продолжает устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах типа SIP-телефонии.
Стратегия ОАО «Ростелеком»: создание универсального оператора связи, оказывающего весь спектр телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг на всей территории Российской Федерации населению, бизнесу и государству.
1. Общая характеристика ОАО «Ростелеком»…………………………………..3
2. Отраслевой анализ ОАО «Ростелеком»……………………………………..10
2.1.Определение экономических характеристик отрасли…………………………………………………………............................10
2.2.Уровень концентрации рынка…………………………………..........17
2.3. Модель 5 сил Портера……………………………………………......19
2.4. Опытная кривая………………………………………………………21
3. Конкурентный анализ ОАО «Ростелеком»………………………………….22
3.1.PEST–анализ………………………………………………………..…22
3.2.SWOT–анализ…………………………………………………………25
3.3. Стратегические группы………………………………………………31
3.4. Позиционная карта……………………………………………….......32
3.5. Систематизация целей и стратегий основных конкурентов………33
4. Анализ потребителей ОАО «Ростелеком»…………………………………..35
4.1.Ключевые индексы CSI……………………………………………….36
5. Управленческий анализ ОАО «Ростелеком»………………………………..38
5.1.Цепь создания ценности…………………………………………...…39
6. Конкурентный профиль ОАО «Ростелеком». Метод взвешенной оценки..40
7. Оценка эффективности системы управления ОАО «Ростелеком»…...……42
8. Портфельный анализ ОАО «Ростелеком»………………………………...…45
8.1. Матрица БКГ………………………………………………………….45
8.2. Матрица GE – McKinsey…………………………..…………………46
9. Метод SPACE………………………………………………………………….49
10. Дерево целей ОАО «Ростелеком». Метод «Паттерн»....…………………..50
11. Стратегическая карта ОАО «Ростелеком». Показатели KPI………...……53
12. Предпочтительная стратегия для ОАО «Ростелеком»…….………………55
1. Угроза со стороны потенциальных конкурентов
Отраслевые барьеры входа для новичков очень большие, так как чем больше товаров продает компания, тем обслуживание отдельного товара обходится дешевле (эффект масштаба при производстве), также каждый клиент получает бонусы за пользование услугами Ростелекома.
Компании новичку придется вкладывать огромные средства на оборудование, лицензирование, технологии. Всё это делает рынок предоставления услуг телекоммуникационной связи максимально не привлекательным.
2. Угроза со стороны товара-заменителя
Товаром заменителем будет являться местная телефонная связь – стационарная, проводная связь.
Для мобильной связи угрозы не представляет, по статистике, уже на начало 2008го года, 87% населения пользуется только (преимущественно) сотовой связью. Единственным преимуществом проводной, стационарной связью является независимость телефонного аппарата от электроэнергии, а также не наблюдается перегрузка сетей.
3. Угроза со стороны поставщиков
Рынок телекоммуникационной связи это в большей степени рынок высокотехнологических услуг.
Поставщиков капитального оборудования такого, как оборудование для базовых станций и серверов существует немного, однако крупных покупателей также ограниченное число, значит предположить, что одна из сторон имеет большую власть над другой довольно трудно.
4. Угроза со стороны потребителей
Именно потребители сильно влияют на предоставляемые компанией услуги и их качество. Только потребительские желания диктуют направления, в которых компания может и должна развиваться. Необычайно большой список товаров и услуг появился не только из-за конкурентной борьбы, но и из-за пожеланий потребителей.
Однако потребители не имеют влияния на цены в отрасли. При этом низкая лояльность потребителей, большое количество клиентов, большое разнообразие товаров и услуг, приводят к тому, что приходится бороться за каждого клиента.
5. Соперничество в отрасли
В России выделяют три крупных игрока на рынке: МТС, «МегаФон» и Триколор ТВ.
Долгое время компании стремились обеспечить наибольшую зону охвата сети, однако на сегодняшний день все больше компаний вступают в конкурентную борьбу за ценовые сегменты. Конкуренция проявляется в создании широкого ассортимента товаров и услуг, безопасном подключении оборудований и качественной связи.
2.4. Опытная кривая (ОК)
Опытная кривая предполагает, что при равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем продаж и получить ценовое преимущество перед конкурентами. По сути, ОК определяет темп снижения издержек. Чаще всего ОК используют компании с однотипной продукцией.
График ОК выглядит так
Для сферы телекоммуникационной связи ОК не актуальна, так как в настоящее время позиции ОК значительно снижаются, происходит дифференциация, появляются новые технологии, а также большое влияние имеют производители товаров – заменителей.
3. Конкурентный анализ ОАО «Ростелеком»
3.1. PEST – анализ
Критерии |
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
Политические |
Несовершенство гос. политики в области инвестирования |
В связи с несовершенством инвестирования нет содействия создания инновационных компаний |
Позиции «Ростелекома» ослабевают |
Поддержка правительством конкурентов |
Слияние (объединение) компаний |
Увеличение конкуренции | |
Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования |
Поиск новых партнеров |
Подорожание импортного оборудования | |
Экономические |
Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики РФ |
Выход на новые рынки |
Невозможность ведения бизнеса на отечественном рынке |
Динамика курса валют |
При уменьшении курса валют, у компании появляется возможность выхода на другие рынки |
При росте курса валют, рубль падает, следовательно, «Ростелеком» понесет убытки | |
Установление высоких налоговых ставок |
Завышение себестоимости продукции |
Отток средств из сферы производства в бюджет | |
Социальные |
Повышение доходов населения |
Рост продаж, увеличение дохода компании |
Клиенты могут предпочесть конкурентов |
Увеличение смертности мужчин трудоспособного возраста |
Совершенствование системы стимулирования: автоматизация и механизация труда |
Отсутствие персонала | |
Отток квалифицированных специалистов в масштабные города |
Увеличение конкуренции |
Потеря специалистов в филиалах компании | |
Технологические |
Широкое распространение средств автоматизации |
Рост продаж, увеличение клиентской базы |
Отток работников |
Возможность появления новых технологий |
Рост продаж, увеличение клиентской базы, расширение бизнеса |
Появление новых конкурентов | |
НТП в сфере производства |
Обновление мощностей, появление новых технологий |
Дополнительные вложения в «ноу-хау» |
Количественный PEST – анализ
Факторы |
Важность для отрасли |
Важность для организации |
Направленность влияния |
Общая оценка |
Политические: Несовершенство гос. политики в области инвестирования |
3 |
2/2 |
+1/-1 |
+6/-6 |
Поддержка правительством конкурентов |
3 |
1/2 |
+1/-1 |
+3/-6 |
Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования |
3 |
2/2 |
+1/-1 |
+6/-6 |
Экономические: Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики РФ |
2 |
3/2 |
+1/-1 |
+6/-4 |
Динамика курса валют |
3 |
3/3 |
+1/-1 |
+9/-9 |
Установление высоких налоговых ставок |
3 |
3/2 |
+1/-1 |
+9/-6 |
Социальные: Повышение доходов населения |
2 |
3/2 |
+1/-1 |
+6/-4 |
Увеличение смертности мужчин трудоспособного возраста |
1 |
2/3 |
+1/-1 |
+2/-6 |
Отток квалифицированных специалистов в масштабные города |
2 |
2/2 |
+1/-1 |
+4/-4 |
Технологические: Широкое распространение средств автоматизации |
3 |
3/3 |
+1/-1 |
+9/-9 |
Возможность появления новых технологий |
3 |
3/3 |
+1/-1 |
+9/-9 |
НТП в сфере производства |
2 |
2/2 |
+1/-1 |
+4/-4 |
EFAS - резюме
Факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Возможности: Слияние (объединение) компаний |
0,1 |
4 |
0,4 |
Выход на новые рынки |
0,1 |
5 |
0,5 |
Рост продаж, увеличение дохода компании |
0,2 |
5 |
1 |
Увеличение клиентской базы, расширение бизнеса |
0,05 |
4 |
0,2 |
Обновление мощностей, появление новых технологий |
0,15 |
4 |
0,6 |
Угрозы: Увеличение конкуренции |
0,1 |
4 |
0,4 |
Отток работников |
0,05 |
3 |
0,15 |
Дополнительные вложения в «ноу-хау» |
0,15 |
3 |
0,45 |
Невозможность ведения бизнеса на отечественном рынке |
0,05 |
4 |
0,2 |
Подорожание импортного оборудования |
0,05 |
2 |
0,1 |
Итого |
1 |
- |
4 |
Вывод: по результату EFAS – резюме взвешенная оценка равна 4, это значит ОАО «Ростелеком» имеет среднюю готовность к внешним изменениям.
3.2. SWOT – анализ
Матрица «Деловой экран»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг связи |
Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах |
Высокое качество обслуживания |
Отсутствие единой информационной системы |
Большое количество предоставляемых услуг |
Низкий уровень инвестиций |
Широкий сегмент потребителей |
Конфликт собственников |
Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года |
Отсутствие покрытия стран СНГ |
Угрозы |
Возможности |
Большое количество конкурентов |
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи |
Экономический кризис в стране |
Открытие филиалов в отдаленных от города местностях |
Насыщение рынка |
Выход на IPO (Initial Public Offering) |
Ужесточение конкуренции между главными соперниками рынка |
Выход компании на рынок СНГ |
Угроза со стороны IP-телефонии |
Развитие технологий |
Корреляционная матрица SWOT – анализа
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Итого | ||||||||||
Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг связи |
Высокое качество обслуживания |
Большое количество предоставляемых услуг |
Широкий сегмент потребителей |
Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года |
Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах |
Отсутствие единой информационной системы |
Низкий уровень инвестиций |
Конфликт собственников |
Отсутствие покрытия стран СНГ | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 | |
Угрозы |
Большое количество конкурентов |
5 |
5 |
4 |
4 |
1 |
5 |
3 |
4 |
2 |
4 |
37 |
Экономический кризис в стране |
4 |
1 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
5 |
1 |
4 |
25 | |
Насыщение рынка |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
1 |
1 |
3 |
1 |
5 |
22 | |
Ужесточение конкуренции между главными соперниками рынка |
4 |
5 |
5 |
4 |
2 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
44 | |
Угроза со стороны IP-телефонии |
3 |
4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
42 | |
Возможности |
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи |
4 |
2 |
5 |
4 |
1 |
1 |
1 |
3 |
4 |
4 |
29 |
Открытие филиалов в отдаленных от города местностях |
2 |
1 |
3 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
2 |
3 |
32 | |
Выход на IPO (Initial Public Offering) |
3 |
1 |
5 |
4 |
2 |
4 |
3 |
4 |
3 |
1 |
30 | |
Выход компании на рынок СНГ |
3 |
1 |
4 |
5 |
2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
30 | |
Развитие технологий |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
41 | |
Итого |
36 |
25 |
40 |
40 |
23 |
32 |
28 |
38 |
30 |
36 |
||
Информация о работе Стратегический анализ на примере ОАО «Ростелеком»