Стратегический анализ на примере ОАО «Ростелеком»

 

Балльная методика оценки эффективности системы управления
Исходные данные
Наименование показателя	Базисное значение	Отчётный период
Балансовая прибыль, млрд. руб	259	284
Фонд оплаты труда, млрд.руб	49,1	56,2
Стоимость ОПФ, млрд, руб	201,4	212,4
Объем товарной продукции, мдрд.руб	215,3	325,7
Доля мобильного сегмента во всей выручке, млрд.руб	32,5	38,9
Фактическое число ассортиментных групп продукции	10	11
Текучесть персонала,%	5	7
Количество уволенных за период, тыс. чел	61,7	73,3
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ,%	100	110
Среднесписочная численность работников, тыс.чел.	135,6	158,4
Себестоимость продукции, тыс.руб	261,9	280,8
Средняя выручка на абонента, млрд.руб	0,0014	0,0018
Количество квалифицированных рабочих, тыс.чел.	90,3	110,8
Внедрение 4 G,%	3,5	3,7
Доля рынка Ростелекома,%	39	21
Соотношение форм оплаты труда,%	1,14	1,63

 

Вывод: Показатель эффективности системы управления находится в  диапазоне от 100 до 105 баллов, поэтому общая оценка работы персонала «Ростелеком» является хорошей. У компании есть проблема с текучестью персонала, а та же следует изменить систему оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Портфельный анализ ОАО «Ростелеком»

8.1. Матрица БКГ

Темп роста

 

?                                                                                             

 

 

 

собака                           «дойные коровы»                                           

 

                                                           *

 

 

Доля рынка

                                   

     -  Местная  телефонная связь 

* - Внутризоновая телефонная связь

     - Услуга предоставления доступа в Интернет

 

 

Стабильную прибыль компании приносят местная телефонная связь и внутризоновая телефонная связь. У данных услуг невысокий темп роста, но большая доля рынка.

Если рассматривать рынок предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля компании на рынке предоставления услуг доступа в Интернет недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий и поддерживать услугу на прежнем уровне.

Что касается услуг облачных технологий, то относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Применимо к ним увеличение доли рынка, чтобы превратить их в звёзд.

Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка у услуг проводного радиовещания. Доход приносимый ими и рентабельность малы.

Портфельная стратегия (по матрице БКГ):  Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы: сохранить лидирующие позиции  услуг предоставления доступа в Интернет; получить максимально возможную прибыль от местной телефонной связи в течение как можно более длительного периода времени, инвестирование и развитие в услуги облачных технологий, и прекращение поддержки проводного радиовещания.

8.2. Матрица  GE – McKinsey

Конкурентоспособность сегмента

Сегмент 1 – телефонная связь;

Сегмент 2 – широкополосное ТВ;

Сегмент 3 – Интернет;

Сегмент 4 – беспроводная мобильная связь.

Критерии конкурентоспособности сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10				Итоговая оценка сегмент  1	Итог оценка сегмент 2	Итог оценка сегмент 3	Итог оценка сегмент 4
	100%	Сегмент  1	Сегмент 2	Сегмент 3	Сегмент 4	5,7	5,82	6,03	4,76
Услуга компании имеет уникальное преимущество	27%	6	8	8	6	1,62	2,16	2,16	1,62
Услуга удовлетворяет потребность целевой аудитории	20%	9	7	9	7	1,8	1,4	1,8	1,4
Сила бренда, под которой реализуются услуга выше чем у конкурентов	15%	6	6	5	4	0,9	0,9	0,75	0,6
Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке	12%	7	6	4	5	0,84	0,72	0,48	0,6
Гибкость компании	10%	3	4	6	3	0,3	0,4	0,6	0,3
Уровень концентрации в сегменте низкий(игроки малоактивен, рынок не насыщен)	8%	2	2	2	2	0,16	0,16	0,16	0,16
Медленная реакция  со стороны конкурентов	8%	1	1	1	1	0,08	0,08	0,08	0,08

 

Привлекательность сегмента

Критерии привлекательности сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10				Итоговая оценка сегмент  1	Итог оценка сегмент 2	Итог оценка сегмент 3	Итог оценка сегмент 4
	100%	Сегмент  1	Сегмент 2	Сегмент 3	Сегмент 4	5,57	4,94	5,63	4,82
Объём продаж сегмента высокий	24%	9	10	10	9	2,16	2,4	2,4	2,16
Темпы роста сегмента высокие	20%	4	5	9	9	0,8	1	1,8	1,8
Кол-во игроков  в сегменте незначительно	10%	5	4	5	3	0,5	0,4	0,5	0,3
Инвестиции в рекламу в сегменте на низком уровне	8%	8	3	3	1	0,64	0,24	0,24	0,08
Низкий уровень  культуры использования услуги	17%	3	1	1	1	0,51	0,17	0,17	0,17
Сила конкурирующих продуктов не велика	11%	6	3	2	1	0,66	0,33	0,22	0,11
Риск влияния внешних факторов (экон., полит.) минимальны	10%	3	4	3	2	0,3	0,4	0,3	0,2

 

Матрица

 

Привлекательность сегмента	Высокая(8-10 баллов)
	Средняя(4-7)		Сегмент 1	Сегмент 2
			Сегмент 3	Сегмент 4
	Низкая(0-3)
		Низкая(0-3)	Средняя(4-7)		Высокая(8-10)
		Конкурентоспособность сегмента

 

Все 4 сегмента попали в зону средней привлекательности и конкурентоспособности в большей или меньшей степени. Это говорит о том, что эти сегменты являются целевыми для компании и Ростелеком правильно распределила свой портфель.

На основе анализа матриц  необходимо развивать предоставление услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД), сотовой связи, а также платного ТВ. Кроме того, компании и дальше  нужно развивать традиционные голосовые услуги, так как они обеспечивают прибыль.

Один из ключевых параметров портфельной стратегии — развитие мобильного бизнеса.

9. Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

 

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия (FS)
Балансовая прибыль	5	0,3	1,5
Финансовая зависимость	4	0,3	1,2
Ликвидность	4	0,2	0,8
Фондоотдача	4	0,2	0,8
Общая оценка			4,3
Конкурентоспособность предприятия (CA)
Доля рынка	-3	0,4	-1,2
Качество предоставляемых услуг	-2	0,3	-0,6
Безопасность продукции	-2	0,2	-0,4
Лояльность покупателей	-3	0,1	-0,3
Общая оценка			-2,5
Привлекательность отрасли (IS)
Финансовая стабильность	4	0,3	1,2
Капиталоинтенсивность	2	0,3	0,6
Потенциал роста	4	0,3	1,2
Стадии ЖЦ отрасли	3	0,1	0,3
Общая оценка			3,3
Стабильность отрасли (ES)
Изменчивость спроса	-4	0,2	-0,8
Технологические изменения	-5	0,3	-1,5
Барьеры входа/выхода	-3	0,1	-0,3
Ценовая эластичность спроса	-3	0,1	-0,3
Появление новых конкурентов	-2	0,3	-0,6
Общая оценка			-3,5

 

Координаты вектора:

Х = 3,3 – 2,5 = 0,8;

У = 4,3 – 3,5 = 0,8

 

 

 

 

 

Строим матрицу стратегического положения и оценки действий.

 

FS

 

    +6

      ●

 

 CA - 6 ●                                        ● + 6     IS

 

 

     -6

ES

Вывод: результат анализа SPACE – матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии, то есть следует развивать рынок и продукт, за счет выведения своих продуктов на новые географические районы и увеличения объема реализации через модификацию продукта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Дерево целей ОАО «Ростелеком». Метод «Паттерн»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими экспертными и расчетными данными:

 

Критерии	W	Подцели 1-го уровня
		Финансовое развитие	Совершенствование клиентской базы	Инновационное развитие базы	Совершенствование обучения персонала
Денежная выручка	0,4	0,4	0,2	0,3	0,1
Капитализация фирмы	0,3	0,3	0,3	0,2	0,2
Фондоотдача	0,2	0,3	0,3	0,2	0,2
Повышение рентабельности	0,1	0,4	0,2	0,3	0,1
		Эффект
		0,4	0,3	0,2	0,1