Стратегия развития предприятия

д) Гибкость. Это означает возможность  корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и  внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность  количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать  фирма, что необходимо получить в  результате достижения цели, в какие  сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе  должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с  собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов  партнеров, клиентов, поставщиков и  общества в целом.

Существуют два подхода к  процессу структуризации целей в  планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода  система целей на всех уровнях  иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют  все нижестоящие уровни.⁷

С точки зрения технологии обоснования  целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление  и анализ тенденции во внешней  среде; установление конечных целей  фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней  среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов  среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы, финансово-кредитные  организации и т.д. ⁸

4. Анализ и оценка внутренней  структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма.⁹ Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWОТ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод  составления ее профиля. С его  помощью удается оценить относительную  значимость для фирмы отдельных  факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических  альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три  направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. ¹⁰

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике  является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и  задач всех структурных подразделений  и исполнителей фирмы.¹¹

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.
• Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать - качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос - выживет или  нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в  целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.¹²

3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием.  Это объясняется более жесткими  требованиями к стратегическому  плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,  осуществляющих безальтернативную  хозяйственную деятельность. Высокая  степень риска в перспективном  планировании может быть объяснена  теми областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются  решения о выпуске новой продукции;  направления вложений средств;  новые возможности осуществления  бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. ¹³А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Для успешного достижения целей  организации необходимо с помощью  методов управления правильно спланировать работу, так как план обеспечивает интеграцию всех участников для достижения конечных результатов.¹⁴

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Его ключевыми компонентами являются цели и указания для принятия решений, а также основные этапы планирования.¹⁵ Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, перспективными или краткосрочными, достижимыми, непротиворечивыми и декларированными. Необходимыми условиями правильного выбора целей и стратегии являются анализ внешней среды для определения возможностей и исходящих из нее опасностей и анализ внутренней среды для установления слабых и сильных сторон организации. Цели организации и общую стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями для их реализации; механизмом такой увязки является разработка среднесрочных, краткосрочных и текущих оперативных планов.¹⁶ Планы должны быть физически реализуемыми, экономически оптимальными и финансово обеспеченными. Руководители должны быть готовы к корректировке, изменению и даже к разработке нового плана. Опасно следовать все время первоначальному плану. Поэтому процесс планирования является непрерывным по времени и месту.

 

 

1.2. Сущность и алгоритм разработки  стратегии развития предприятия

 

Главной целью каждого предприятия является получение максимума прибыли в течение длительного периода устойчивой работы.

Перспективное развитие предприятия обеспечивается путем стратегического управления на основестратегического планирования.

Основной  задачей руководства является разработка перспективной стратегии развития предприятия, а затем постепенная реализация и корректировка выбранной стратегии посредством краткосрочного планирования и управления.  

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого - улучшить положение предприятия  в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.¹⁷

Стратегия - это широкие общие концепции  деятельности предприятия, общая программа  действий, включающая распределение  ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия - это выбор главных  целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь  предприятие или чем оно хочет  стать.

На формирование стратегии компании оказывают влияние  многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие  нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические  рыночные возможности и угрозы;

- сильные  и слабые стороны организации,  ее конкурентные возможности;

- личные  амбиции, философия бизнеса и  этические воззрения менеджеров;

- ценности  и культура компании.

Следовательно, стратегия — это:

- собирательное  понятие, объединяющее различные  аспекты деятельности компании  и находящее свое выражение  во всем, что определяет жизнедеятельность  организации;

- комплекс  мероприятий по достижению намеченных  целей, уточненных через правила  и процедуры.¹⁸

Основными принципами выбора стратегии являются: